Certificação PSM1 – Scrum Master – Preparação

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Neste post vou compartilhar algumas dicas para obter a Certificação PSM I – Professional Scrum Master – da Scrum.Org, fundada por Ken Schwaber, sendo um dos frameworks mais reconhecidos no mercado de trabalho e organizações que atuam com métodos ágeis.


As certificações da Scrum.Org
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  • PSM I: exige o entendimento avançado dos conceitos da Scrum Guide, fundamentos e terminologias para o papel de Scrum Master
  • PSM II: além da certificação PSM I e entendimento dos princípios de Scrum, exige a efetiva aplicação em situações reais de complexidade
  • PSM III: requer PSM I e II como pré-requisito e exige um profundo entendimento da aplicação, valores e práticas do Scrum em ambientes complexos e situações organizacionais diversificadas

Algumas características da PSM I:

  • Idioma da prova: inglês
  • Tempo: 60 minutos
  • Questões: 80 (é necessário acertar 85% das questões, o equivalente a 68 questões corretas)
  • Local: internet (direto no site da Scrum.Org)
  • Pré-requisito: não é obrigatório ter curso ou outra certificação
  • Valor: $ 150 dólares
    (pago no próprio site da Scrum.Org)

O primeiro é passo é fazer o cadastro na Scrum.Org. No site há instruções de como fazer a inscrição e pagamento da prova. Assim, você receberá um e-mail com a autorização para realizar a prova.

Veja dicas para uma boa preparação:

  • Assegure-se de ter entendido o Scrum Guide (versão em inglês para facilitar o entendimento dos termos na hora da prova) e procurar exploração dos tópicos – Propósito, Definição, Valores, Time, Eventos, Artefatos e Transparência – em fóruns como o Scrum Forum
  • Familiarize-se com o Glossário do Scrum. Ele possui conceitos e definições importantes para a prova
  • Scrum.org também disponibiliza dicas de preparação para a prova. Vale a pena ler como complemento destas recomendações
  • Pratique os simulados
    • Open Assessment – da própria Scrum.Org até conseguir acertar 100% das questões
    • Neste PDF (Scrum Simulados) eu resumo com as questões de simulados que ajudam na compreensão de cada componente do Scrum
    • O Management Plaza é um excelente site com materiais e simulados para reforçar seus estudos e obter êxito na prova. Porém, você precisa pagar para ter acesso.


Para o momento da prova
:

  • Escolha um local tranquilo para realização da prova, pois você terá 60 minutos (45 segundos por questão) para concluir o teste
  • Anote as questões que tenha certeza sem perder muito tempo nelas
  • Nas questões que tenha dúvida, não perca muito tempo. Marque estas questões e retorne no final do exame
  • Mantenha próximo suas anotações para eventuais dúvidas que seja rápido de esclarecer através do material
  • As questões erradas não tiram pontos, então sempre responda

 

Outras certificações recomendadas além da Scrum.Org:

  • PMI-ACP – Agile Certified Practitioner – PMI
  • CSM – Certified Scrum Master – Scrum Alliance
  • ASF – Agile Scrum Foundation – EXIN
  • SFC – Scrum Fundamentals Certified Credential – SCRUMstudy

É isso… desejo uma boa prova e principalmente que este guia seja apenas o início de implementações ágeis cenários reais.

 

 

 

 

 

O Poder do hábito – Resenha do livro

Leitura recomendada – livro O Poder do hábito – Charles Duhigg

Antes do resumo de cada capítulo do livro, considerei destacar alguns do trecho do prefácio do livro, em função da representatividade sobre o tema. São eles:

“Toda a nossa vida, na medida em que tem forma definida, não é nada além de uma massa de hábitos”, escreveu William James em 1892. A maioria das escolhas que fazemos a cada dia pode parecer fruto de decisões tomadas com bastante consideração, porém não é. Elas são hábitos.

“Um artigo publicado por um pesquisador da Duke University em 2006 descobriu que mais de 40% das ações que as pessoas realizavam todos os dias não eram decisões de fato, mas sim hábitos”

E então, baseado em estudos acadêmicos e entrevistas com cientistas e executivas, o livro é dividido em três partes:

Parte I – aborda a formação do hábito dentro de vidas individuais, explorando a neurologia da formação dos hábitos, os meios de formar novos hábitos e mudar antigos. O case citado é do produto Febreze da empresa Procter & Gamble.

Parte II – examina os hábitos de empresas e organizações bem-sucedidas, por exemplo, em hospitais com hábitos deteriorados, onde até cirurgiões mais talentosos podem cometer erros. Também o caso do executivo Paul O’Neill (ex-secretário da Fazenda) e da Starbucks.

Parte III – dedicado aos hábitos da sociedade. Como Rick Warren ajudou a construir a maior igreja do país em Saddleback Valley, Califórnia e Martin Luther King Jr. obteve êxito no movimento pelos direitos civis dos moradores de Montgomery, Alabama pela mudança nos hábitos sociais arraigados.


Cap. 1 – O LOOP DO HÁBITO – Como os hábitos funcionam
Descreve boa parte sobre o caso de EP (Eugene Pauly) e sua rotina durante alguns anos, associando o comportamento ao condicionamento do cérebro. O estudo do MIT sobre os gânglios basais e o cérebro como uma “cebola” (camadas de fora – acontecem os pensamentos mais complexos; parte mais funda do cérebro – estruturas mais antigas/primitivas – controlam nossos comportamentos automáticos como respirar e engolir) é outro highlight deste capítulo.

O teste do labirinto T com micro tecnologias instalada no cérebro de ratos,  gerou experimentos que ajudaram no entendimento de gânglios basais e da atividade mental, que diminuía a cada chunking (agrupamento) em que o cérebro convertia uma sequência de ações numa rotina automática, como no exemplo, virar para a esquerda e comer o chocolate. Os hábitos, dizem os cientistas, surgem porque o cérebro está o tempo todo procurando maneiras de poupar esforço. E, neste caso, os picos de atividade cerebral (no momento do clique e do chocolate) são o modo como o cérebro determina quando deve ceder o controle a um hábito, e qual hábito deve usar.

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E por fim, o loop do hábito (dentro dos nossos cérebros) de três estágios:
1. DEIXA – estímulo que indica qual hábito o cérebro deve usar (para entrar em modo automático)
2. ROTINA – física, mental ou emocional
3. RECOMPENSA – ajuda o cérebro se vale a pena memorizar este loop para o futuro

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Cap. 2 – O CÉREBRO ANSIOSO – Como criar novos hábitos
Além de descrever o caso do produto Pepsodent, o capítulo aborda o problema da P&G sobre uma nova visão: “como você forma um novo hábito quando não há pista para deflagrar o uso, e quando os consumidores que mais precisam não apreciam a recompensa?”

Sobre os anseios na criação de hábitos, o estudo feito por pesquisadores da Universidade do Estado do Novo México em atividades físicas com 266 indivíduos, destaca dois pontos importantes:

  • Criação do hábito: por que as pessoas começaram a correr pelo menos três vezes por semana? Muitos deles por capricho, tempo livre ou queriam lidar com tensões inesperadas em suas vidas
  • Tornar um hábito: o mais interessante é o motivo dessas pessoas continuarem — de isso se tornar um hábito — devido a uma recompensa específica de anseio. E neste grupo – 92% das pessoas se exercitavam por “se sentirem bem” e 67% pela sensação de “realização”.

E os rituais diários… que nunca se tornam hábitos. Por exemplo comer mais verduras e legumes, e menos gorduras; vitaminas e passar filtro solar para prevenir doenças como o câncer de pele. E por quê? Porque ainda não existe um anseio para fazer do filtro solar um hábito diário.

 

Cap. 3 – A REGRA DE OURO DA MUDANÇA DE HÁBITO – Por que a transformação acontece

O sistema de Tony Dungy na NFL, considerou mudar antigos hábitos de jogadores com a proposta – a deixa, a rotina e a recompensa – reconhecendo que nunca se pode eliminar os hábitos ruins, mas pode trabalhar com a velha deixa, oferecer a velha recompensa e inserir uma nova rotina. Assim, os Bucs tornaram-se um dos times mais vitoriosos da liga NFL.

Mas geralmente inserir uma nova rotina não é suficiente. Para manter o hábito, as pessoas precisam acreditar que a mudança é possível, e geralmente a fé só surge com a ajuda de um grupo. Por isso da existência dos grupos de apoio ao álcool e cigarro.

 

Cap. 4 – HÁBITOS ANGULARES, OU A BALADA DE PAUL O’NEILL – Quais hábitos importam mais

A transformação da Alcoa, atingindo um faturamento líquido anual cinco vezes maior entre o início e a aposentadoria de O’Neill na empresa. Desde o discurso inicial sobre segurança do trabalho ao invés de lucros (o hábito organizacional que fez de alguns executivos abordar questões de segurança até fora do ambiente do trabalho), mas principalmente pelos pontos de transformação na empresa, reconhecendo a dificuldade em “mandar as pessoas mudarem” e assim decidindo por “desmanchar os hábitos relacionados a uma única coisa” e isso se alastraria pela empresa toda.

Neste contexto, os hábitos angulares dizem “que o sucesso não depende de acertar cada mínimo detalhe, mas, em vez disso, baseia-se em identificar umas poucas prioridades centrais e transformá-las em poderosas alavancas”. E quando começam a mudar os hábitos mais importantes, reformulam outros padrões. E segundo o livro, é a explicação para o desempenho do campeão olímpico Michael Phelps (hábitos angulares de visualização – dos detalhes da prova com as braçadas, rastro, etc. que após praticar tantas vezes na imaginação, tornava a coisa mecânica na competição- relaxamento para evitar a tensão antes das provas) e da diferença de desempenho entre estudantes universitários. Também como a Alcoa tornou-se uma das ações de melhor desempenho no índice Dow Jones.

 

Cap. 5 – STARBUCKS E O HÁBITO DO SUCESSO – Quando a força de vontade se torna automática

A Starbucks destaca o caso do funcionário Travis, ex-viciado e que tornou-se gerente de duas com faturamento superior a U$$ 2 milhões ao ano, que adquiriu o treinamento e a preparação de autocontrole entre outros que potencializou a força de vontade dos colaboradores, convertendo isso em hábito. O foco em treinamento de funcionários e
atendimento ao cliente fez da Starbucks uma das empresas mais bem-sucedidas do mundo.

Os experimentos realizados na Case Western Reserve Universidades demonstraram que conforme os músculos da força de vontade se desenvolveram (seja para exercício físico ou estudos), os bons hábitos pareceram transbordar para outras partes de sua vida (como fumar menos ou beber menos).

Muraven, professor da Universidade de Albany, destacou os testes com cookies (ficavam em uma sala por 5 minutos sem poder comer), em que metade dos participantes tinha um bom tratamento e a outra metade não. Logo após os 5 minutos, foram aplicados testes de concentração, e o resultado foi que os participantes com bom tratamento tiveram mais foco por ter força de vontade sobrando.

 

Cap. 6 – O PODER DE UMA CRISE – Como os líderes criam hábitos através do acaso e da intenção

Sobre os conflitos entre funcionários no ambiente de trabalho – exemplo do hospital Rhode Island sobre o péssimo relacionamento entre enfermeiros e médicos (tréguas unilaterais), entre outros, acarretaram no fechamento de unidades de cirurgia eletiva, despertando o senso de crise, tornando-os mais aberto a mudanças. O equilíbrio de autoridade, o cultivo do hábito de criação da paz real e equilibrada são sugeridas neste caso para criar uma organização bem sucedida.

O paradoxo é o caso do incêndio no metrô de Londres, onde nenhum departamento estava acima dos outros, e no momento do acidente não havia um responsável em última instância pela segurança dos passageiros. Às vezes, uma única prioridade (um departamento ou pessoa) precisa se sobrepor aos demais para que a tregua não gere perigos maiores que a paz.

“Bons líderes aproveitam crises para reformular hábitos organizacionais”. E assim, o Rhode Island Hospital, com novos procedimentos implementados, nunca mais cometeu o erro de realizar cirurgia no lado errado. Recentemente, ganhou o prêmio Beacon Award, o mais prestigiado prêmio de enfermagem de tratamento intensivo.

 

Cap. 7 – COMO A TARGET SABE O QUE VOCÊ QUER ANTES QUE VOCÊ SAIBA – Quando as empresas preveem (e manipulam) hábitos

Com base na construção de modelos matemáticos e algoritmos de análise previsiva dos clientes (“retrato do cliente”) para estruturar campanhas e decisões nas empresas como a Target. Outro exemplo, já na indústria da música, e a descrição de algumas emissoras na formação de Hits, realcionando com os hábitos auditivos que nos auxiliam a separar barulhos importantes daqueles que podem ser ignorados – por exemplo determinar se devemos nos concentrar na voz do nosso filho, no apito do treinador ou no barulho de uma rua movimentada durante uma partida de futebol de sábado.

O hit Hey Ya para virar hábito de audição estabelecido, os DJs “ensaduichavam” a nova música entre duas que já eram populares – “Toque uma música nova entre dois hits populares que já são consenso”, pois os ouvintes realmente querem músicas que já gostam, e assim as músicas novas ficam mais familiares. A WIOQ começou a tocar Hey Ya em setembro e 26,6% dos ouvintes mudavam de estação quando a música surgia. Em outubro, após ela ter sido tocada entre duas músicas famosas, esse “fator rejeição” caiu para 13,7%. Em dezembro, estava em 5,7%.musica-favorita

 

Cap. 8 – A SADDLEBACK CHURCH E O BOICOTE AOS ÔNIBUS DE MONTGOMERY – Como os movimentos acontecem

O poder dos laços fracos, no contexto da pressão social (os hábitos sociais), e como influenciam as pessoas a seguirem uma mesma direção. É bem difícil convergir várias pessoas ao mesmo objetivo, e por isso ativistas tem utilizado o senso de obrigação para mobilizar pessoas a participarem de manifestações, colocando a pressão social para conformar as pessoas a conformarem as expectativas de um grupo.

Martin Luther King Jr. adotou uma filosofia muito interessante em Montgomery: “um conjunto de novos comportamentos que converteram os participantes de seguidores em líderes autogovernados”. Assim, os protestantes tiveram um senso de identidade própria que posteriormente virou um padrão social, que contribuiu para o êxito dos movimentos pelos direitos civis.

 

Cap. 9 – A NEUROLOGIA DO LIVRE-ARBÍTRIO – Somos responsáveis pelos nossos hábitos?

O destaque por aqui é a Harrah’s Entertainment (empresa proprietária do cassino) e os algoritmos previsivos que convenciam os jogadores a gastar mais, baseado em seus hábitos, previsão de frequência nos cassinos, rastreamentos de preferência, até o incentivo dos funcionários a conversarem com os visitantes para entender melhor o pode aquisitivo nas apostas – tudo isso conhecido como abordagem de “marketing pavloviano”.

A pesquisa realizada em 2010 pelo neurocientista Reza Habib, em uma câmara de ressonância magnética, com “jogadores patológicos” – pessoas que já tinham suas vidas prejudicadas pelo jogo e mentiam sobre o envolvimento em jogos para a família e amigos – simulando combinações vitoriosas/perdedoras/quase vitória para analisar a atividade neurológica dos envolvidos apontou que os jogadores “patológicos” ficavam mais entusiasmados com a vitória em relação aos não “patológicos”. O que chamou mais a atenção foi a reação do cérebro no caso da quase vitória – para os jogadores “patológicos”, perder por pouco dava uma proximidade com a vitória; para os jogadores não “patológicos”, uma quase vitória parecia uma derrota. Ou seja, as pessoas com problemas tinham dificuldade em reconhecer que perder por pouco é perder, e por isso jogam por muito mais tempo.

Não há comprovações se as pessoas já nascem compulsivas, ou a exposição prolongada a jogos pode alterar o funcionamento do cérebro, mas revelada as diferenças neurológicas que influenciam o modo como os jogadores “patológicos” processam as informações.

ALM – Gerenciamento de código-fonte

Objetivo: criar um processo de gerenciamento de código-fonte eficiente para implantação de Continuous Integration na sua equipe de Desenvolvimento.

Benefícios
: garantir versões corretas em produção; confiabilidade no rastreamento das mudanças; manter a esteira de implementação veloz e saudável; premissa para utilização de práticas DevOps

O time-to-market, mencionado em métodos ágeis, e considerado em empresas que precisam ter dinâmica e fluidez na criação e lançamento de produtos em produção, necessita de um processo de Integração Contínua para viabilizar frequentes ajustes e garantir entregas rápidas pela equipe de desenvolvimento. É neste contexto que um bom gerenciamento de fontes viabiliza o acesso aos fontes dos pacotes (Version, Service Pack e Hotfix) publicados em produção.

Uma boa prática deste modelo é trabalhar com três linhas:

  • Main: última versão funcional em desenvolvimento – o Configuration Manager realiza alterações via Merge e Check-in
  • Dev: branchs liberadas para desenvolvimento – novas implementações, hotfix e service pack
  • Release: representa os códigos-fonte liberados para produção; criadas a partir do Label aprovado pelo processo de validação de negócio

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E então o fluxo trabalha com a MAIN para gerenciar o produto – deve estar isolada da linha de DEV e RELEASE. Em novas implementações, deve-se criar uma branch de DEV a partir da MAIN. Para correções, deve ser criada uma branch de HOTFIX, a partir da branch RELEASE correspondente.

Todos os commits de desenvolvimento devem ser realizados na DEV ou HOTFIX. A RELEASE será utilizada como referência ao ambiente de produção. As correções devem ser executadas pelo Configuration Manager via merge: HOTFIX -> RELEASE -> MAIN. Os desenvolvedores ficam encarregados de realizar o merge da MAIN para DEV.

O TFVC (.Net) e GitHub (Java,PHP, etc.) são versionadores utilizados neste contexto.

 

Artefato – Report Agile – Fechamento Sprint

A quem se dedica: times de desenvolvimento ágeis e gestores
Objetivo: prover visibilidade do backlog e artefatos da Sprint a todos os stakeholders do projeto

Olá, como o seu time está realizando o fechamento de uma Sprint? Há métricas suficientes para os envolvidos? Os principais indicadores estão sendo monitorados?

Neste post vamos trabalhar na construção de um Report que consolida as principais métricas de uma Sprint, com base no quadrante de Enterprise Balanced Scorecard do SAFe para analisar a eficiência, o valor entregue, a qualidade e a gestão ágil do projeto.

Metrics_SAFe

A ferramenta utilizada será o Excel conectando no VSTS (Microsoft). Como pré-requisito será necessário instalar ao menos uma das versões do Visual Studio ou Team Explorer na sua máquina para obter o suplemento Team Foundation. Após a instalação, o Excel habilitará a guia “Team” que permite trabalhar com o VSTS. Escolha a opção “New List” para configurar a conexão com o VSTS. Clique então em “Servers” e digite o endereço do servidor, por exemplo teste.visualstudio.com. O próximo passo é escolher a Collection e o Team Project configurado no VSTS.

excel

A janela “New List” solicita qual a query será utilizada para extrair as informações do VSTS. Deve ser selecionada a query criada no espaço de trabalho do VSTS. Veja na próxima imagem que eu demonstro como fazer isso.

query-list

No VSTS > Work > Queries > Shared Queries, existe um Editor para extrair informações do backlog dos projetos. Segue um exemplo simples, selecionando os projetos de uma “Area Path” (pode definir a localização de um projeto específico) e “Interation Path” (para definir qual sprint irá extrair informações) determinados.  Os filtros e colunas podem ser customizados conforme sua necessidade a nível de Work Item. Após salvar, a query ficará disponível na Query List do Excel.

query

E então será carregado os Work Items da sua query. A opção “Excel > Team > Choose Columns” possibilita escolher as colunas que deseja trabalhar na consulta. Selecione o Work Item Type / Title / State e os campos abaixo, conforme o seu process template:

  • Agile: Original Estimate, Completed e Remaining (também pode utilizar Story Points da User Story)
  • CMMI: Original Estimate, Completed Work e Remaining Work
  • Scrum: Effort

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O quadro tem um template sugestivo e pode ser preenchido da seguinte forma:

  • Efficiency: neste caso fiz 2 tabelas dinâmicas para preencher – 1) Contagem de Work Item Type (Task) e 2) Soma de  Original Estimate e Completed Work (para as estimativas, depende do Processo Template utilizado – pode ser em Horas ou Story Points )
  • Value Delivery: colocamos a DoD – Definição de pronto acordada com o PO da Sprint e se foi cumprida ou não
  • Quality: a mesma tabela dinâmica de Efficiency, relacionando Bugs, Spikes e Reworks
  • Agility: somente apontamento se tudo ocorreu bem dentro dos eventos ágeis

bsc-sprint

Já está pronto. Porém, se o envio do report envolve um público mais executivo, a recomendação é trabalhar com informações adicionais. Neste caso, utilizei o próprio Power Point para construção:

bsc-sprint-final

  • Projeto: os quatro quadrantes já foram feitos em Excel. Ao lado direito apenas coloquei um screenshot do Burndown que é gerado automaticamente no VSTS
  • Features: um gráfico Treemap (no próprio Excel) para relacionar as features que estão com maior dedicação de recursos no projeto. Lembre-se de organizar o seu backlog estruturado em Epic > Features > Product Backlog Item (Scrum) | User Story (Agile) | Requirement (CMMI) |

    Veja a relação no “Related Work” > Parent, relacionando o Work Item com a Requirement (ou User Story para Template Agile, ou PBI para Tempate Scrum)
    wi-detail

  • Velocity x Load: acompanhamento da velocidade e carga do time, também extraídos do Excel

 

 

SAFe – Scaled Agile – Overview and certification

1. SAFE 4.5 – Overview

SAFe 4.5 is a free framework to work with Scaled Agile that synchronizes alignment, collaboration, and delivery for large numbers of teams. Also reflects Lean-Agile thinking, and DevOps practices. The Core Values are:

  1. Built-in Quality: “you can’t scale crappy code”
  2. Program Execution: product portfolio
  3. Alignment
  4. Transparency

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The big picture seems to be difficult to implement, but when you have a detailed view of each level (Portfolio | Program | Team), it will support you to understand the concepts and how to implement them in your team.

Team Level
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The Agile Teams (a cross-functional team which consists of Dev Team, Product Owner and Scrum Master) build and deliver value in the Agile Release Train (ART). You can see all the details about Team Levels and Roles in Scaled Agile on the website.

  • Self-organizing, self-managing team of agile teams
  • Delivers working, tested full system increments every two weeks
  • Operates with Vision, architecture and UX guidance
  • Common iteration lengths and estimating
  • Face-to-face planning for collaboration, alignment and adaptions
  • Value delivery via Features and benefits

Program Level
Coordinate the ARTs with an improvement on the Governance: System Architect (define architecture for dev team), Product Management (works with POs to ensure the business needs are included in the program backlog) and Release Train Engineer (a servant leader which facilitates the flow of value through the program).


Large Value Streams
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The Large Solution Level is recommended to build large and complex solutions. In this context we have new roles: Solution Architect (define architecture for dev team), Solution Management (represent customer needs) and STE (facilitates the work of all ARTs).

  • Synchronizes multiple ART Value Streams
  • Manages Solution Intent
  • Integrate suppliers as partners
  • Value delivery via Capabilities

Agile Portfolio
F1-Portfolio-Level_WP-1
The Portfolio Level provides the strategy for investment funding and resources to deliver solutions. The focus here is to assure that the business needs meet strategic objectives. It’s necessary to define strategic Themes for a portfolio.

  • Organized around the flow of value
  • Lean-Agile budgeting empowers decision makers
  • Kanban system provides portfolio visibility and WIP limits
  • Enterprise architecture guides larger technology decisions
  • Objective metrics support governance
  • Value delivery via Epics

Agile is… 

  • Time-to-market: your business being competitive
  • Fast adaptation to changes

 

Lean-Agile Mindset and The Agile Manifesto
Embracing the Lean-Agile Manifesto and the 12 Principles from Agile Manifesto.
agile-manifesto

Understanding SAFe Principles
#1 – Take an economic view
#2 – Apply systems thinking
#3 – Assume variability; preserve options
#4 – Build incrementally with fast, integrated learning cycles
#5 – Base milestones on objective evaluation of working systems
#6 – Visualize and limit WIP, reduce batch sizes, and manage queue lengths
#7 – Apply cadence, synchronize with cross-domain planning
#8 – Unlock the intrinsic motivation of knowledge workers
#9 – Decentralize decision-making

 

2. Implementing an Agile Release Train

After the overview about SAFe and the main concepts about Agile and the principles, we continue here sharing all the highlights to implement an Agile Release Train. All the steps are available on Scaled Agile Framework website, but below we describe the most important concepts about the implementation:

  • The Agile Release Train – usually a virtual organization of 5-12 teams (50-125 individuals) that plans, commits and executes together
  • Program Increment (PI) – is a fixed timebox – in general 10 weeks
  • Synchronized iterations and PIs
  • Frequently produces valuable system-level solution
  • ART Roles –  RTE (Release Train Engineer) | PM (Product Management) | SA (System Architect) | The System Team | Business Owners
  • PI Planning – two days every 8-12 weeks and PM owns features priorities. Dev Team owns story-planning and high-level estimates
  • Input – TOP 10 features, implemented by stories
  • Output – Team, Program PI Objectives and Program Board
    program-board

 

3. Experiencing PI Planning

All the details to plan and execute a PI Planning area available on the website. It’s very important using as a guide to follow all the instructions and allow your team to obtain the business benefits and desired outputs.

In this event the team will work on names and roles / velocity / features / Draft Plan Review / Planning adjustments / Business Value / Program Board / Final Plan Review / ROAMing Risks / Confidence votes / Retrospective / PI Objectives x Team PI Objectives

 

4. Releasing Value

Other important point is to develop a vision, roadmap and program backlog and prioritize the Program Backlog. The WSJF (Weighted Shortest Job First) is a prioritization matrix to measure cost-benefit to implement all the features.
wsjf

Executing a Program Increment properly is another program event to keep the Train on the tracks. Also release value on demand, considering the Team Increment, System Increment, Solution Increment and Releasable Solution.

 

About Certification…

You need to dedicate yourself doing an authorized course to enable you applying for a test. Further information about courses and locations can be found on Certification link.

The three main Scaled Agile certifications are: Leading SAFe (SA), Implementing SAFe (SPC) and SAFe Release Train Engineer. I was approved in SA certification, and the preparation included to attend yourself in a two-day course in Brazil (Adaptworks was the company in my case). After to conclude the course, you receive a voucher that allows to apply for a test – Community Scaled Agile.

And then you have 30 days to do the test. It’s an electronic evaluation and all the tips are available on Community Scaled Agile. You have the access after you receive the credentials. The test doesn’t have time to conclude, but you cannot access other time, so you need to be prepared to conclude in the first time. Take all the necessary notes and review the big picture considering to study all the steps in details. Good lucky and test!

 

References
http://www.scaledagileframework.com/

DevOps – CI / CD – Continuous integration, delivery and deployment

 

Nesta abordagem sobre DevOps, vamos demonstrar os benefícios de trabalhar com o processo de CI (Continuous Integration – Integração Contínua), CD (Continuous Delivery – Entrega contínua) e CD (Continuous Deployment – Implantação contínua) no processo de desenvolvimento de sistemas da organização.

O primeiro ponto é entender o conceito e as diferenças entre os três processos:

Continuous Integration
É a integração contínua e testes de um novo código-fonte (branch ou trunkao principal (main), permitindo frequentes ajustes nos códigos e entregas rápidas – essenciais em equipes que trabalham com métodos ágeis. Desta forma, os desenvolvedores atuam em uma parte do código, solicitando uma branch para trabalhar em uma cópia completa do código, sem interferência no código principal main e de outros desenvolvedores.

O controle de versão entre o código da branch e da main mantém apenas as diferenças, consolidando os códigos. As ferramentas como GitHub (Java,PHP, etc.) e TFVC (.Net, etc.) são necessárias para garantir o processo de integração, versionamento e histórico das modificações.

A cada nova modificação – seu time pode definir a cadência a cada Work Item ou no final do expediente – o processo de Build e aplicação de testes unitários devem ser executados para validação e permitir uma rápida atuação em caso de bug. Lembrando que a boa prática é manter a esteira veloz para novas implementações ao invés de aplicar rollback de modificação. O MSBuild na Microsoft (.Net), Maven e Ant para Java são ferramentas recomendadas de Build. O VSTS da Microsoft possui uma área de Build/Release que traz análises deste processo:

A orquestração de todo o processo de CI – integração do código a main, execução dos builds e validação dos testes – exige o uso de ferramentas como Jenkins para validar e gerenciar as etapas, incluindo notificações para o time de desenvolvimento ter ciência da operação.

Continuous Delivery
Vai um passo além do CI. O objetivo do Continuous Delivery é garantir que novas modificações estejam disponíveis – validação em ambiente de Homolog ou QA – para serem implementadas no ambiente de produção. O deploy para produção não é automático, porém pode ser realizado a qualquer momento, dependendo do aceite da alteração.

O processo automatizado de testes e release contribuem com o controle de qualidade para prover feedbacks rápidos aos desenvolvedores. As ferramentas como o Test Manager (Microsoft), Selenium e Cucumber são utilizadas na automação dos testes. A infraestrutura e a gestão dos ambientes para realização de Build, Release e Deploy (Desenvolvimento | Homologação | QA | Produção) são essenciais para o sucesso do DevOps. A IaC (Infrastructure as code) é o processo que permite gerenciar e provisionar estes ambientes aos times ágeis.

Continuous Deployment
Processo sem intervenção humana, realizando todas as validações anteriores para disponibilizar a nova modificação em produção automaticamente. Somente uma falha encontrada nos testes impede a implementação em produção.

Neste processo é muito importante validar com a área de segurança da informação e compliance da sua empresa a aplicabilidade deste processo. Em operações críticas que trabalham com deploys contínuos (dezenas, centenas ou milhares por dia), torna-se inviável gerenciar este processo sem ter a implantação do Continuous Deployment.


Benefícios

  • Redução de bugs em produção – regressões são capturas previamente
  • Facilidade na integração das releases e gestão de Builds
  • Custo de teste reduz drasticamente devido a capacidade de execução do servidor CI
  • Times QA perdem menos tempo com testes e focam em melhoria da qualidade
  • Garantir o processo de entregas contínuas, acelerando o feedback com os clientes
  • Menor risco na implantação de releases, devido a facilidade de encontrar erros e aplicar correção

 

Bom, e minha última contribuição para direcionar a prática de DevOps em sua organização, compartilho um diagrama com as ferramentas que irão auxiliar na implantação de CI e CD, além da gestão de atividades e ciclo de vida do desenvolvimento de aplicações. Vale a pena ponderar a aplicabilidade e tecnologias que sua empresa já utiliza para findar o modelo adequado para o seu negócio.

devops

 

Referências
https://www.code-maze.com/what-is-continuous-integration/
https://www.atlassian.com/continuous-delivery/ci-vs-ci-vs-cd

Lean Six-Sigma (Green Belt)

O Lean Six-Sigma é uma metodologia que visa melhorar o desempenho dos processos da empresa, identificando e eliminando o desperdício e a causa raiz do defeitos. “Empresas que operam em Six-Sigma nível 6 possuem 3,4 defeitos PPM (parts per million – produção por milhão).

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O roteiro DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) é utilizado para guiar a implantação do Lean Six-Sigma. Outros conceitos importantes do Lean Six-Sigma:

  • Processo: LOP – ligação de processo é uma ferramenta que pode auxiliar nesta análise e propor melhorias
  • Mudança e Melhoria: “a mudança nem sempre resulta em melhoria, mas a melhoria requer mudança”. E somente é uma melhoria se ela é duradoura. Os indicadores (medidas de resultado | processo | equilíbrio) para gerenciar se as mudanças estão trazendo melhoria, atingindo nosso objetivo e sem gerar pioria em outros processos. O PDSA é um bom guia de modelo de melhoria.
    mudanca-melhoria

Deming: “Eu acredito em Deus, todos os outros me tragam dados e fatos”.

O roteiro DMAIC possui as seguintes etapas:

  • Define: fase inicial do projeto – engloba o Contrato (com descrição, contexto, papeis, business caso, restrições, etc.), SIPOC (suppliers-inputs-process-outputs-customers) e o Diagrama Direcionador para organizar ideais e teorias a respeito das mudanças.
  • Measure: uso de ferramentas e métodos – Fluxograma, Processo de Medição, Gráfico de Tendência, Gráfico de Frequência (Dot Plot e Histograma), Estatística Descritiva (média; desvio padrão e gráfico de tendência), Gráfico de Barras e Tabelas, Gráfico de Pareto, Gráfico de Controle, Estratificação e Capabilidade.
  • Analyze: com o objetivo de desenvolver as mudanças e encontrar a causa raiz do problema. Utiliza-se Diagrama de Causa e Efeito, Lean (reduzir os desperdícios), Árvore de Valor, Sistema puxado, Desconexões, Diagrama ECRS, Balanceamento de Linha, Diagrama espaguete, VSM, Poka-Yoke, Correlação entre variáveis, DOE.
    casa-lean
  • Improve: mudança como uma predição. Considerado o grau de convicção – alto, médio ou baixo, base de comparação histórica e pontos vulneráveis. E o efeito Hawthorne com desempenho elevado e aumento de atenção no teste; não por alguma mudança.
  • Control: perpetuar os conhecimentos e as melhorias conquistadas. As atividades desta fase vão desde realizar o plano (5W2H), documentar, treinar, monitorar, estender o conhecimento e celebrar a conquista.

Por fim, a certificação Green Belt é obtida em escolas que capacitam nas áreas mencionadas acima. O critério de avaliação geralmente é um projeto de avaliação para aplicação dos conceitos aprendidos no curso.

Alguns cursos de Green Belt / Black Belt bem recomendados:

http://www.escolaedti.com.br/green-belt/
https://www.fm2s.com.br/green-belt/
https://vanzolini.org.br/cursos/capacitacao-em-green-belt-lean-seis-sigma-ccgb/
https://www.falconi.com/cursos-falconi/formacao-de-green-belts/