No contexto de gerenciamento de projetos ágil, temos algumas questões a serem respondidas quando estabelecemos um contrato (ou relação de confiança) com o parceiro (fornecedor) que participará do projeto:

• Os dois lados possuem uma visão clara dos princípios do Manifesto Ágil?
  
• Como serão os critérios de aceitação das entregas? Considerando que o modelo adaptativo propicia flexibilidade em mudanças e priorização de requisitos
  
• A cobrança será por Sprint ou valor entregue? Conseguimos definir o preço inicial do projeto? A definição do baseline, escopo do produto, user stories e entrega, etc. 

Sim, é possível criar contratos que atendam este modelo de colaboração e confiança. O fornecedor precisa considerar um modus operandi que entregue valor com antecedência e frequência. O cliente é o direcionador com feedbacks, colaboração e facilitação. Algumas técnicas de contratação, recomendadas pelo ACP (Agile Practice Guide – PMI) podem formalizar essa dinâmica: 

• Estrutura de várias camadas: flexibilidade em diferentes aspectos – itens fixos (ex.: garantias, arbitragem) podem ser bloqueados em um contrato mestre; as outras partes com itens sujeitos a alterações (ex.: taxas de serviços, descrições de produtos) em um cronograma de serviços, referenciados no contrato principal.
  
• Enfatize o valor entregue: estruture os marcos e os termos de pagamento com base em resultados orientados por valor, a fim de aumentar a agilidade do projeto.
  
• Aumentos de preços fixos: decompor o escopo em microdeliverables de preço fixo, como histórias de usuários. Para o cliente, isso dá mais controle sobre como o dinheiro é gasto. Para o fornecedor, ele limita o risco financeiro de excesso de compromisso para um único recurso ou entregável.
  
• Tempo e materiais não excedentes: limite o orçamento total a um montante fixo. Isso permite que o cliente incorpore novas idéias para o projeto (não planejado originalmente), gerenciando a capacidade e substituindo o trabalho original por um novo trabalho.
  
• Tempo e materiais graduados: risco financeiro compartilhado. Como os critérios de qualidade fazem parte do que é feito, o fornecedor pode ser recompensado com uma taxa horária maior quando a entrega for anterior ao prazo contratado. Por outro lado, o fornecedor sofreria uma redução tarifária para entrega tardia.
  
• Opção de cancelamento antecipado: “dinheiro para nada” permite que o cliente encerre o projeto antecipadamente. Por exemplo, se os itens restantes do backlog não atingirão mais as expectativas do ROI, o fornecedor pode rescindir o contrato com pagamento de 20% do valor remanescente do contrato.
  
• Opção de escopo dinâmico: para os contratos com orçamento fixo, um fornecedor pode oferecer ao cliente a opção de variar o escopo do projeto em pontos especificados no projeto. O cliente pode ajustar recursos para atender a capacidade.
  
• Aumento de equipe: provavelmente, a abordagem de contratação mais colaboradora é incorporar os serviços do fornecedor diretamente na organização do cliente. As equipes de financiamento em vez de um escopo específico preservam o critério estratégico do cliente sobre o que o trabalho deve realmente ser feito.
  
• Favorecer os fornecedores de serviços completos: para diversificar o risco, os clientes podem procurar uma estratégia multisuplicadora. No entanto, a tentação será contratar o trabalho de forma que cada fornecedor faça apenas uma coisa, o  que cria uma rede de dependências antes que algum serviço ou produto utilizável emerge. Em vez disso, coloque ênfase em compromissos que oferecem o valor total (como na ideia de conjuntos de recursos independentes completos)

Uma boa recomendação é trabalhar com Sprints, cocriando backlogs de duas semanas que melhoram a previsibilidade e ajustes no escopo em direção aos objetivos do projeto. Crie também o roadmap do projeto, facilitando a visão do produto como um todo e a quantidade de trabalho para conclui-lo. 

Seja seguindo este modelo mais dinâmico, ou em formato body shop (alocação dos profissionais), exija uma tabela com todas as atribuições que a contratada possui. Assim, você terá condições de exigir SLAs para contratar profissionais com os hard skills informados, sempre que precisar.

Sutherland (Scrum.org) sugere um contrato padrão de preço fixo, incluindo a possibilidade do trabalho adicional em tempo e material. Em sequência, insere a opção de uma clausula de “mudança livre”: pode ser usada pelo cliente somente se ele trabalhar em conjunto com a equipe nas iterações.

Sem este engajamento com a equipe, a clausula é anulada e o contrato revertido para tempo e material. Desta forma, novos requisitos são bem vindos no projeto, sempre priorizando as atividades de maior valor no backlog.

Já em modelos tradicionais de contratação, que exigem especificações claras e escopo fixo, as empresas precisam gerar RFPs com diversas informações e assim o fornecedor fica incumbido da entrega final para o cliente, gerenciando a restrição tripla (escopo – custo – tempo) mais qualidade e riscos.

• Preço fixo: o contratante tem o menor risco, pois há um preço acordado para todo o trabalho. Apropriado quando o Contratante conhece bem o escopo do trabalho. PFAEP, PFRI e PFRC são exemplos desta modalidade.

• Custos reembolsáveis: os custos do Fornecedor são reembolsados pelo Contratante. O risco maior é do contratante, pois os custos finais são desconhecidos. CMRF, CMPC, CMRI e CMRC são exemplos desta modalidade.

• Tempo e Material: o preço é feito em uma base por hora ou por item. Possui elementos de um contrato preço fixo (preço fixado por hora ou por item de material) e de contrato de custo reembolsável (o custo total é desconhecido).

• Ordem de compra: é a forma mais simples de contrato a preço fixo. Normalmente unilateral (assinado por uma das partes) e utilizado para compras de mercadorias simples (commodities).