Inovação contínua – Design Thinking, Lean Startup, Agile e DevOps

Não somente as Startups, mas diversas empresas tem adotado o modelo Spotify (ou outros modelos), para ajudar na estruturação de times multifuncionais e orientados a produtos “produtizados”, afim de trabalhar na entrega de valor contínua aos clientes. Tudo isso, certamente em virtude de uma estratégia organizacional que desdobra ações para atingir seus principais objetivos, tais como aquisição de novos clientes, ROI, retenção, NPS (Net Promoter Score), etc.

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O livro Lean Enterprise – Enabling Innovative Culture traz conceitos fundamentais para melhorar a visão de negócio e criar um modelo de experimentação / validação de hipóteses na empresa. Assim como o livro The Lean Startup que aborda o Value Vs. Waste, onde o Lean thinking “define valor como um benefício para o cliente; qualquer outra coisa é desperdício”.

Se a reestruturação tem ocorrido da melhor forma? Em outros posts, acrescento conteúdos de Value Streams, Business Agility e gestão de dependência entre os times para complementar esses temas. O acordo por enquanto é que o processo de inovação engloba a cultura de aprendizado, pessoas colaborativas e experimentação – ou seja, modelar uma hipótese, testá-la rapidamente, aprender/ajustar e tentar novamente.

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Para isso, muitas empresas precisam de uma engrenagem que conduz o ciclo completo, desde a concepção até a entrega dos produtos (introduction – growth – maturity – decline) e entregar o produto que as pessoas precisam e querem comprar, termo conhecido como product / market fit. É isso que vamos falar mais adiante nesse post.

Antes de escolher o seu toolbox ou as melhores metodologias, verifique a aplicabilidade delas, mediante o seu contexto. O Cynefin Framework é utilizado para entender e distribuir os projetos e portfólios no domínio de acordo com a sua complexidade. Esse é o caminho inicial para avaliar o uso das melhores práticas, em meio a análise estratégica.

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time to value é quando os clientes começam a perceber o valor em seus produtos, podendo utilizar e se beneficiar da inovação. O ideal é poder inovar e entregar continuamente. Por isso, muitas organizações estão mudando sua abordagem de “projeto” para “gerenciamento de produto”. Entre as principais diferenças:

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E como orquestrar as fases compreendidas no processo de inovação? Ao criar novos produtos, em geral, ainda não existem hipóteses validadas com dados reais para análise e revisão. A construção da Value Proposition declara os principais motivos pelos quais seus produtos/serviços satisfazem as necessidades dos clientes.

Com essa visão do produto, da estratégia, customer understanding e product execution, algumas abordagens foram criadas para representar os ciclos iterativos e experimental, oriundos de práticas como Design Thinking, Lean Startup, Lean UX, Agile, Growth Hacking e DevOps. A ideia é conectar desde a concepção das ideias até a liberação dos produtos aos usuários. Façam seus comentários e quais ajustes são aplicados em sua organização para os modelos abaixo:

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Um breve resumo sobre cada fase:

Discovery e Inception
Traz abordagens de criação de produtos e soluções inovadoras para os problemas. Será discutido o problema do cliente a ser resolvido, valor entregue do produto,  abordagens de customer acquisition, MVP (Minimum Viable Product) e customer understanding (como os clientes vão interagir com o produto – jornadas, personas, pesquisas, funcionalidades e métricas de validação).

O Design Thinking busca de forma colaborativa (com pessoas ao centro do desenvolvimento do produto) encontrar soluções inovadoras para os problemas. O foco está em necessidades do mercado, e não em pressuposições estatísticas. Utiliza dois diferentes tipos de pensamento:

  • Divergente: pensamento amplo, considerando qualquer ideia.
  • Convergente: pensamento estreito, identificando e focando em um ou dois dos principais problemas e soluções.

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Lean Startup
Criação de um modelo dinâmico para produtos e validar hipóteses no mercado, como os testes A/B por exemplo. Também viabilizar o time-to-market, trabalhando com entregas contínuas e criando MVPs (Minimum Viable Product) para validar as principais premissas do negócio.

O modelo Build-Measure-Learn Feedback Loop habilita o ciclo de criação e teste de hipóteses, começando pequeno para clientes potenciais, medindo suas reações e aprendendo com os resultados. O objetivo é evoluir o produto para entregar exatamente o valor esperado para o cliente.

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Agile
Utiliza abordagem incremental e iterativa. A cadência baseada em Sprints maximiza as oportunidades para feedback e previsibilidade, entregando um incremento potencialmente liberável do produto “Pronto”.

Entre alguns benefícios da gestão ágil:

  • Visibilidade: visibilidade e transparência durante todo o ciclo.
  • Adaptabilidade: planejamento iterativo torna fácil a adaptação em caso de mudança de requisitos.
  • Business Value: o planejamento e feedback contínuo trazem entrega de valor desde o início do projeto.
  • Risco: e assim diminuem os riscos associados ao desenvolvimento.

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DevOps
A habilitação de DevOps é fundamental na transformação digital e entregas contínua com atuação nos pilares pessoas, processos e produtos. As práticas essenciais do DevOps incluem planejamento ágil, integração contínua (CI), entrega contínua (CD) e monitoramento de aplicativos.

O termo pipeline é muito utilizado em DevOps, pois é onde está o foco em automatizar os processos e garantir a entrega contínua de aplicações em produção com eficiência e confiabilidade. O Fluxo de valor cobre desde a concepção do produto até a geração de valor para a empresa.

As práticas DevOps são essenciais para criar o pipeline de implantação, disponibilizando novas versões de software o tempo todo ao cliente. O Feedback contínuo vai guiando a estratégia da empresa, eliminando barreiras entre os departamentos. Isso permite a colaboração entre as pessoas para gerar valor ao cliente.

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Growth Hacking
É o marketing orientado a experimentos, ou seja, o Growth Hacking é uma prática que promove o crescimento acelerado, através da descoberta de gatilhos. Visa encontrar oportunidades/brechas (hacks) e criar estratégias de resultados rápidos para o crescimento (growth) da empresa.

O Growth Hacking é totalmente focado na experimentação, seguindo o funil  de Dave McClure – AARRR (Acquisition – Activation – Retention – Revenue – Referral) Pirate Funnel Metrics.

AARRR

Como o funil do Growth Hacking não tem demarcação de fronteira, para alguns produtos/serviços a Retention e Revenue podem andar juntas. Por exemplo, quando o cliente continua utilizando algum serviço e continua pagando (receita). Identifique em quais estágios estão os problemas de maior urgência. É um bom meio de começar a aplicar o Growth Hacking. Em resumo, o processo compreende:

  • Geração de ideias
  • Seleção de ideias
  • Modelagem de experimentos
  • Realização de experimentos
  • Análise de resultados

Value Streams – geração de fluxos de valor

No contexto do Business Agility, onde as empresas precisam se adaptar rapidamente ao mercado e ao ambiente, a gestão das Value Streams é fundamental para otimizar a entrega contínua de valor ao cliente. Sem o value stream thinking, as empresas falham em organizar os objetivos Lean e fornecer o valor máximo ao cliente, assim como não são Customer-Centricity.

A técnica VSM (Value Stream Mapping) é oriunda do Lean Six-Sigma (roteiro DMAIC) e já é utilizada há muitos anos na indústria. Atualmente, também é amplamente utilizado em Agilidade e DevOps para apoiar os times a construir o fluxo de valor, que concretiza uma necessidade em um produto ou serviço para entrega de valor ao cliente.

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Veja uma comparação rápida entre a gestão funcional e gestão do fluxo de valor:

Gestão funcional (clássica) Gestão do fluxo de valor
Informação restrita a poucos (silos) Informação compartilhada (interfaces)
Foco maior em departamentos Foco nos objetivos dos processos
Comunicação vertical Comunicação transversal
Metas departamentais Objetivos organizacionais
Pouco foco no cliente dos processos Foco total nos clientes dos processos
Delegação de autoridade limitada Alto grau de empoderamento
Processos podem não agregar valor Melhoria contínua nos processos
Estruturado nas habilitações e poderes Estruturado no modo de fazer o trabalho

O que é

Value Streams (ou fluxos de valor) são as etapas que ocorrem para prover serviços ou produtos aos clientes. Por isso, o SAFe (Scaled Agile Framework) identifica como a construção primária para entendimento, organização e entrega de valor.

Um trigger inicia o fluxo de valor, e ao final, há alguma forma de monetização ou valor entregue. As etapas intermediárias são as atividades usadas para desenvolver ou entregar o valor.

enterprise-value-stream-mgmtFigura: Collabnet

Tipos de Value Streams

Existem dois tipos de Value Streams:

  • Operational value streams: são as pessoas e as etapas usadas para fornecer bens ou serviços a um cliente.
  • Development value streams: são as pessoas e as etapas envolvidas no desenvolvimento de novos produtos, soluções e serviços. Esses são os fluxos de valor que constituem um portfólio SAFe.

Em Identifying Value Streams and ARTs, você encontra um artigo adicional e bem completo para ajudar a identificar as Value Streams na sua organização. O Development Value Stream Canvas ajuda no entendimento junto aos stakeholders em relação as pessoas, fronteiras, entregáveis e outras informações da value stream.

Benefícios

O fluxo de valor deve delinear tudo entre a concepção do produto à implantação. Crie seu diagrama usando as principais métricas para determinar como você define e mede o sucesso, melhorando continuamente.

Entre os principais motivos pelo qual as equipes devem utilizar VSM (Value Stream Mapping):

  • Ajuda a identificar gargalos, desperdícios e handoffs
  • Permite acelerar o aprendizado e reduzir o time to market
  • Elimina processos redundantes e desnecessários
  • Promove a colaboração multifuncional e a entrega de valor (ao invés de projetos com foco em concluir tarefas)
  • Contribuem para melhorias na qualidade e produtividade
  • Melhora o feedback integrado e mais rápido

 

Outros

Após essa abordagem inicial que tivemos sobre as value streams, recomendo também a compreensão de outros conceitos, que são importantes, mas que não serão explicados com profundidade nesse artigo:

  • Lean Budgets: após a definição das value streams, o Lean Portfolio Management (LPM) gerencia os respectivos budgets, com base nos princípios Lean-Agil budgeting, acelerando ainda mais o fluxo.
  • KPIs: os indicadores são utilizados para avaliar os investimentos realizados nas value streams.
  • Coordenação: por mais que a estrutura em value streams empoderem decisões descentralizadas (e com maior independência), a coordenação é necessária para garantir alinhamento das value streams com os objetivos da empresa e do portfólio.
  • ARTs (Agile Release Trains): após identificar as value streams, o passo seguinte é entender como realizá-los. Os ARTs possuem as pessoas e recursos necessários para aprimorar o fluxo de valor.
  • VSM (Value Stream Mapping): a ferramenta ajuda a identificar os desperdícios e atuar nas restrições. Em DevOps, o fluxo de valor concretiza uma necessidade em um produto ou serviço para entrega de valor ao cliente.

O LACE (Lean-Agile Center of Excellence) na transformação ágil

Em geral, um Centro de Excelência é criado nas organizações para alavancar e manter a supremacia em determinado assunto, valorizando continuamente as pessoas e a geração de produtos, processos ou serviços de alta qualidade para uso próprio ou no mercado.

No contexto da transformação ágil, algumas empresas criam o LACE (Lean-Agile Center of Excellence), que é uma equipe de líderes e agentes de mudança, responsáveis por promover mudanças organizacionais e impulsionar a adoção de Lean-Agile em toda a organização que levam ao Business Agility.

LACE

Esse grupo menor é dedicado de pessoas para promover a mudança, entre elas:

  • Comunicar a necessidade de negócio, urgência e visão para a mudança.
  • Treinar agentes de mudança, tais como executivos, Program Consultants (SPCs), gerentes e outros líderes.

As principais razões para a criação do LACE na sua organização:

  • Tornar a Agilidade parte do DNA da empresa;
  • Otimizar a value stream (tempo de serviço de cada departamento parte do fluxo de valor);
  • Melhorar o senso de urgência e tempo de resposta com velocidade e transparência;
  • Alavancar os níveis “Execução – Portfólio – Negócio”.

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O SAFe (Scaled Agile Framework) sugere a operação bem similar a de um time ágil, trabalhando na mesma cadência. Assim, o Product Owner prioriza o backlog de transformação com os stakeholders, o Scrum Master facilita o processo e o time multifuncional executa o backlog relacionado a organização, cultura, processo ou tecnologia.

Essa equipe precisa se alinhar com uma missão comum, e por isso, definir a visão da área:

  • O que é
  • Não é
  • Clientes
  • Valor proposto (Por quê?)
  • Métricas de sucesso

Outra recomendação é a definição dos capabilities que a área possui (ou pretende ter) nos três níveis organizacionais – times, programa e portfólio. A mudança somente em nível de time não é suficiente! O value stream e a gestão de dependência entre os times (e departamentos) é fundamental para otimizar a entrega de produtos sem gargalos.

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Entre os principais problemas das empresas que ainda trabalham no modelo tradicional: demora na tomada de decisões, no time-tomarket, no entendimento das demandas e na adoção a novas tecnologias. A mudança nos três níveis habilita o Business Agility que é a capacidade da organização se adaptar rapidamente ao mercado e ao ambiente, priorizando a entrega contínua de valor ao cliente.

LACE-workstreams Outro passo importante é a determinação das workstreams (grupos de trabalho) que atuarão na transformação ágil da empresa. Essas equipes devem ter a competência necessária para prover as mudanças nos níveis organizacionais.

Também determinar o modelo de governança para as workstreams – reuniões, participantes e frequência.

Por fim, definir um plano de implementação, envolvendo desde a mobilização e treinamento dos agentes da mudança até a execução das ARTs (Agile Release Train) e extensão ao Portfólio. Em geral, as workstreams iniciam com um piloto (elegendo times e fluxos participantes) para ajustar e escalar a adoção aos demais times da organização.

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