O livro Rethinking Agile de Klaus Leopold traz uma ótima reflexão sobre a forma que as organizações vem realizando a transição ágil e por que muitas melhorias desejadas não se concretizam. Já viu um cenário onde o time cumpriu as tarefas da Sprint e mesmo assim o produto não chegou rapidamente ao mercado?

Por que isso acontece? O primeiro erro comum em empresas é começar a mudança em nível dos times (times ágeis). Neste post, vamos abordar algumas recomendações para a transformação ágil acontecer na sua organização, com base em alguns conceitos do livro e também pela experiência prática de implementações no mercado.

Transformação Ágil
Em geral, as organizações tem iniciado a transformação ágil com muito foco em reestruturação de times, adotando Tribos e Squads, organizando por produtos (“produtizados”) e multifuncionais. Também muita discussão do melhor framework a ser utilizado – Scrum, SAFe, Kanban, etc.

E os times começam então a colocar em prática, visualizando o trabalho em boards, limitando o WIP e adotando as cerimônias de feedback loop – dailys, retrospectivas, etc. Muita preocupação em como mensurar tudo isso. Os times começa a utilizar o burn down, lead time, throughput, entre outros.

Não é nenhum problema a adoção de todas essas práticas. O ponto aqui é onde direcionar o foco para obter as melhorias quantificáveis e a geração de valor esperada. E isso definitivamente não se mede com indicadores como: quantidade de pessoas treinadas, quantos times foram reorganizados em Squads, quantidade de workshops, etc.

The Road to nowhere
Cuidado com ela! Com o objetivo inicial de melhorar o time to market e a prontidão a mudanças, as organizações que colocam muito foco em cima das metodologias, da criação das Squads e da capacitação de pessoas acabam discutindo muito sobre papeis, cerimônias, etc.

Quantas vezes você já não viu nas empresas, os times discutindo sobre a participação do PO (Product Owner) na daily? Ou sobre a duração da Sprint (2 ou 3 semanas)?

Devemos focar então na estrutura operacional (não estrutura organizacional). Uma estrutura que permita a entrada de ideias, visão, etc. na organização e no final criamos valor para nossos clientes. O que realmente importa aos clientes? Ao invés de copiarmos modelos de mercado (como a avalanche de empresas que adotaram o modelo Spotify), tenha atenção a estrutura operacional e o valor entregue.

Business Agility
E quando paramos de atuar na transição ágil somente a nível de time, a empresa gerencia a mudança em todos os níveis necessários para habilitar o Business Agility, que é a capacidade da organização se adaptar rapidamente ao mercado, priorizando a entrega contínua de valor ao cliente. Geralmente há três níveis nas empresas: operacional, coordenação e estratégico.

Quatro aspectos são fundamentais nesse contexto:

• Gestão da dependência entre os times: o fluxo do produto (e não do time) deve ser gerenciado para atuar nas dependências.
• Criação da value stream: quais são as etapas que ocorrem para prover serviços ou produtos aos clientes? Por exemplo, o que adianta ter um incremento de produto a cada Sprint se a empresa ainda possui um ciclo de aprovação mensal para publicação de mudanças em produção. Evite a gestão em silo com os times controlando somente suas atividades interna.
• Gestão estratégica de portfólio: priorize a entrega de valor! A maioria das empresas possuem o mesmo dilema: os colaboradores cheio de tarefas a fazer,  fazendo e entregando muitas outras tarefas. Será se os fluxos de trabalho no  upstream e delivery estão otimizados? E com foco em maximizar a entrega de valor.
• Transição ágil: descubra quantos flight levels existem na sua organização. É quase certo que terás problema fazendo ou começando somente a nível de times. Traga o top management on board e comece pelo nível estratégico de portfólio com foco nos problemas que precisam ser resolvidos e time to market. O TTM precisa incluir a nível de projetos, e não somente nas tarefas dos times.

Por fim, uma pesquisa realizada pela Collabnet identificou os principais motivadores para as organizações buscarem a adoção de Agilidade em seus ambientes. Se conhecemos os motivos para a transição ágil, verifique sempre se esses indicadores (além de outros conhecidos pela organização) estão sendo cumpridos. É através deles que podemos confirmar a transição bem sucedida ou não.

Leitura recomendada

Em geral, um Centro de Excelência é criado nas organizações para alavancar e manter a supremacia em determinado assunto, valorizando continuamente as pessoas e a geração de produtos, processos ou serviços de alta qualidade para uso próprio ou no mercado.

No contexto da transformação ágil, algumas empresas criam o LACE (Lean-Agile Center of Excellence), que é uma equipe de líderes e agentes de mudança, responsáveis por promover mudanças organizacionais e impulsionar a adoção de Lean-Agile em toda a organização que levam ao Business Agility.

Esse grupo menor é dedicado de pessoas para promover a mudança, entre elas: Comunicar a necessidade de negócio, urgência e visão para a mudança. Treinar agentes de mudança, tais como executivos, Program Consultants (SPCs), gerentes e outros líderes.

As principais razões para a criação do LACE na sua organização:

• Tornar a Agilidade parte do DNA da empresa;
• Otimizar a value stream (tempo de serviço de cada departamento parte do fluxo de valor);
• Melhorar o senso de urgência e tempo de resposta com velocidade e transparência;
• Alavancar os níveis “Execução – Portfólio – Negócio”.

O SAFe (Scaled Agile Framework) sugere a operação bem similar a de um time ágil, trabalhando na mesma cadência. Assim, o Product Owner prioriza o backlog de transformação com os stakeholders, o Scrum Master facilita o processo e o time multifuncional executa o backlog relacionado a organização, cultura, processo ou tecnologia.

Essa equipe precisa se alinhar com uma missão comum, e por isso, definir a visão da área:

• O que é
• Não é
• Clientes
• Valor proposto (Por quê?)
• Métricas de sucesso

Outra recomendação é a definição dos capabilities que a área possui (ou pretende ter) nos três níveis organizacionais – times, programa e portfólio. A mudança somente em nível de time não é suficiente! O value stream e a gestão de dependência entre os times (e departamentos) é fundamental para otimizar a entrega de produtos sem gargalos.

Entre os principais problemas das empresas que ainda trabalham no modelo tradicional: demora na tomada de decisões, no time-to–market, no entendimento das demandas e na adoção a novas tecnologias. A mudança nos três níveis habilita o Business Agility que é a capacidade da organização se adaptar rapidamente ao mercado e ao ambiente, priorizando a entrega contínua de valor ao cliente.

Outro passo importante é a determinação das workstreams (grupos de trabalho) que atuarão na transformação ágil da empresa. Essas equipes devem ter a competência necessária para prover as mudanças nos níveis organizacionais. Também determinar o modelo de governança para as workstreams – reuniões, participantes e frequência.

Por fim, definir um plano de implementação, envolvendo desde a mobilização e treinamento dos agentes da mudança até a execução das ARTs (Agile Release Train) e extensão ao Portfólio. Em geral, as workstreams iniciam com um piloto (elegendo times e fluxos participantes) para ajustar e escalar a adoção aos demais times da organização.

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