Customer Journey Mapping (CJM) vs Value Stream Mapping (VSM)

Customer Journey Mapping (CJM)

O Customer Journey Mapping (CJM) é um processo colaborativo, muito utilizado em projetos de customer experience improvement, para entender o que motiva seus clientes – suas necessidades, preocupações e problemas. O CJM usa storytelling e diagrama visual para ilustrar as jornadas desejadas pelos clientes e identificar gaps entre suas expectativas e percepções.

Por quê utilizar?
Ajuda a comunicar sob a perspectiva do usuário. Mesmo que sua empresa já tenha dados suficientes, por si só, não conseguem expressar as frustrações e expectativas dos usuários, e por isso, o CJM utiliza o storytelling. Os principais benefícios do CJM são:

  • O ponto de partida para priorizar as iniciativas de melhorias de CX
  • Revelar gaps entre canais e departamentos
  • Ajuda a melhorar o Customer Experience em outside-in
  • Foco em Customer Experience e perspectiva
  • Revela ineficiências e interdependências ao longo da jornada

No template CJM acima, podemos ver como é mapeada a jornada end-to-end da organização. A identificação da persona (necessidades, objetivos, desejos e pain points) , o que o cliente está fazendo, pensando e sentindo, touchpoints (canais e pontos de interação entre o cliente e empresa), goals, what if (o que pode dar errado?) e backstage (referente a sistemas internos, processos e pessoas envolvidas na entrega dessa jornada).


Value Stream Mapping (VSM)

Value Streams (ou fluxos de valor) são as etapas que ocorrem para prover serviços ou produtos aos clientes. A técnica VSM (Value Stream Mapping) é oriunda do Lean Six-Sigma e atualmente é muito utilizada em Agilidade e DevOps para apoiar os times a construir o fluxo de valor, que concretiza uma necessidade em um produto ou serviço para entrega de valor ao cliente.

enterprise-value-stream-mgmt

Figura: Collabnet

Entre os principais motivos que as equipes devem utilizar VSM:

  • Ajuda a identificar gargalos, desperdícios e handoffs
  • Permite acelerar o aprendizado e reduzir o time to market
  • Elimina processos redundantes e desnecessários
  • Promove a colaboração multifuncional e a entrega de valor
  • Contribuem para melhorias na qualidade e produtividade
  • Melhora o feedback integrado e mais rápido



Quando utilizar CJM e VSM?

O CJM é usado quando se espera uma visão real da jornada que os clientes têm com sua marca, serviço ou produto. Isso signfica mudar a perspectiva inside-out para outside-in. Também planejar mudanças a longo prazo de melhorias em CX, criando novas jornadas e inovação.

Já o VSM é mais aplicável a processos repetíveis, especialmente quando há handoffs (tempo de espera) entre os times, que é onde a maioria das demoras e desperdícios se encontram.

Customer Journey Mapping (CJM)Value Stream Mapping (VSM)
Prioriza melhorias de CX e motivação do clientePrioriza value streams de impacto no cliente e na estratégia
Foco na experiência do cliente e perspectivaFoco total nos clientes dos processos
Identificar gaps entre expectativas e percepções do clienteIdentificar gargalos, desperdícios e handoffs
Utiliza storytelling e diagrama visualConstruir o fluxo de valor (oriundo do Lean Six-Sigma)

Referências

Value Stream Mapping
This is Service Design Doing

Amazon’s culture of innovation: insights a todas empresas

O Amazon Way tem despertado o interesse de muitas outras empresas, devido aos resultados obtidos com o modelo de inovação, criação de produtos, customer-centric e outros princípios de liderança da Amazon. A empresa que começou vendendo livros em 1995, teve uma grande ascensão e hoje é a empresa mais valiosa do mundo.

Alguns insights do Jeff Bezos são apresentados anualmente na relação com os acionistas, e são valiosos a qualquer empresa que pensa em inovação, criação de produtos e orientação ao cliente. A True Customer Obsession e o High-Velocity Decision Making são dois bem conhecidos. Outros insights que podemos destacar:

  • Vagar é um contrapeso essencial à eficiência, pois vagar para longe do óbvio (longe das idéias antigas) é essencial para ajudar a criar novos produtos. Mais do que confiar num plano.
  • Surpreender e encantar os clientes: cria confiança a longo prazo
  • Crie altos padrões na cultura da empresa
  • Avance rapidamente e concentre-se nos resultados
  • Descentralizar a tomada de decisões para gerar inovação
  • Missionários (pessoas apaixonadas e empáticas com os produtos) constroem melhores produtos
  • Aposte em ideias com vantagens ilimitadas

O Jeito Amazon

O que na pratica é inspirador e pode ser aproveitado por outras empresas no jeito Amazon de trabalhar? O maior destaque é o Good intentions don’t work, but mechanisms do. Isso significa ter mecanismos que façam a empresa funcionar apropriadamente em seus fluxos de valor. Crie mecanismos que funcionem na sua organização, que inclui o processo de contratação, avaliação de projetos, gestão de demandas, entre outros. O mecanismo é composto de quatro peças:

  • Process: fundamental para haver melhoria, mesmo que seja uma representação simples do início – o que deve acontecer – ordem – fim
  • Tool: essencial para a visibilidade e previsibilidade do seu processo
  • Adoption: o processo e a ferramenta devem fazer sentido as pessoas para elas utilizarem
  • Audit: garantir que o mecanismo continue funcionando

Os benefícios refletirão na organização das agendas (e gestão do tempo), priorização de atividades, avaliação dos colaboradores, e assim, evitar a sobrecarga, recorrência de problemas e depender do “favor” de alguém para cumprir as entregas (existe um mecanismo para acioná-la).

Flywheel

O flywheel é outro conceito muito recomendado a empresas que buscam a estratégia customer-centric e melhorar continuamente a experiência do cliente.

A engrenagem começa com a obsessão pelo cliente. Saber ouvir e surprendê-lo para gerar uma experiência fantástica. Satisfeitos, os clientes utilizam e recomendam a outros. Com o aumento do uso, recebemos mais feedbacks que são insights valiosos a criação de produtos e investimentos. O empoderamento dos times, automações e decisões descentralizadas são essenciais para habilitar a redução no time to value.

Leadership Principles

São utilizados diariamente pelos colaboradores na discussão de ideias e novos projetos, decidindo a melhor solução para o problema de um cliente ou entrevistando candidatos. E na sua empresa? Quais são os princípios utilizados pelos colaboradores em suas atribuições?

Os Princípios de Liderança da Amazon são: Customer Obsession – Ownership – Invent and Simplify – Are Right, A Lot – Learn and Be Curious, Hire and Develop the Best – Insist on the Highest Standards – Think Big – Bias for Action – Frugality – Earn Trust – Dive Deep – Have Backbone; Disagree and Commit – Deliver Results.

Mais detalhes: https://www.aboutamazon.com/working-at-amazon/our-leadership-principles


Working Backwards

É um dos mecanismos mais utilizado pela Amazon no processo de inovação. Possui três componentes: Press Release, FAQs e Visuals.

Press Release
É uma narrativa one-page que explica a visão do projeto de forma customer-centric. Ajuda a visualizar como será a experiência dos usuários com os produtos e na comunicação com stakeholders. Começa com cinco questões que ajudam a clarear o pensamento para o press release:

  1. Who is the customer?
  2. What is the customer problem or opportunity?
  3. What is the most important customer benefit?
  4. How do you know what customers need or want?
  5. What does the customer experience look like?

Escreva de uma forma que o cliente consiga entender. Use o mínimo de palavras possível e evite buzzwords., Descreva o que é a nova experiência (ao invés do nome do produto). Incluir métricas e dados relevantes ao cliente. O parágrafo pode ser escrito por último.

Veja um exemplo do Press Release. O template contém o cabeçalho, resumo, oportunidade/problema, abordagem/solução, quote, experiência do usuário, testemunho e o rodapé.

FAQs
É um canal com respostas a dúvidas que os stakeholders podem ter durante o projeto. Ajuda a prover detalhes e dados da ideia descrita na press release. Também a manter o foco e clareza nas decisões do projeto. Pergunte: Who? What? Where? When? How? Why?

Exemplos:Que decisões e orientações precisamos hoje?

  • Quais são as features do MLP (minimum loveable product)?
  • Quais problemas do cliente estamos resolvendo? Por que agora?
  • Etc.

Visuals
Ajudam a comunicar a experiência do cliente, descrita na PR e FAQs. Pode ser utilizado protótipos, wireframe, diagramas, workflows, customer journey map, entre outros. A fidelidade deve endereçar a maturidade da ideia.

Outros

  • Two pizza teams: “every internal team should be small enough that it can be fed with two pizzas“. O foco é na eficiência e escalabilidade. Times menores permite maior interação e facilita a comunicação e o senso de ownership (maior clareza no trabalho e outcomes).
  • Bar Raiser Program: o Bar Raiser é uma pessoa (de outra área) inserida no processo de contratação, que avalia as informações coletadas nas entrevistas, desafiando os entrevistadores p/ garantir a “barra alta”, baseado no princípio de liderança Hire and Develop the Best.
  • MGHD (Making Great Hiring Decisions): é um processo fantástico, pois viabiliza uma boa avaliação dos candidatos (performance – hard skills, competências – soft skills e resultados – impact) com o uso de técnicas como STAR, interrupting BIAS, ciclo de entrevistas e tempo de resposta aos candidatos.
  • Learning Paths: trilhas de desenvolvimento e capacitação das competências necessárias aos roles da empresa, e fortalecimento da identidade, aspectos de segurança, conduta e produtos (ou serviços) oferecidos pela empresa.
  • Self-service: blogs, forums, procedimentos, wiki, manuais, eventos, treinamentos online, etc. ajudam a tornar a empresa escalável. O conhecimento compartilhado evita uma forte dependência de outras pessoas para realização de tarefas, e fortalece o aprendizado nos processos e produtos da empresa,

Times orientados a produto e organizações projetizadas?

Se por um lado, as startups (modelo enxuto e pouca dependência com sistemas legados) tiveram muita facilidade em adotar um modelo experimental e empírico, muitas outras organizações ainda enfrentam dificuldades em alavancar a transformação ágil, em razão da estrutura atual, competências, sistemas fortemente acoplados, aplicabilidade, entre outros.

Enquanto o Lean Startup, Lean UX e Lean Enterprise propõem o modelo experimental, baseado em validação de hipóteses e MVPs para lidar em domínios de extrema incerteza, o modelo projetizado enfatiza o processo linear, documentações e o upfront planning. A tríplice restrição em projetos tradicionais é estruturada com o tempo e custo variáveis, já o escopo fixo (com alterações via change request).

Software projects are a popular way of funding and organizing software development. They organize work into temporary, build-only teams and are funded with specific benefits projected in a business case. Product-mode instead uses durable, ideate-build-run teams working on a persistent business issue. Product-mode allows teams to reorient quickly, reduces their end-to-end cycle time, and allows validation of actual benefits by using short-cycle iterations while maintaining the architectural integrity of their software to preserve their long-term effectiveness.

https://martinfowler.com/articles/products-over-projects.html

As principais diferenças entre a estrutura projetizada e “produtizada”:

Não é o objetivo desse post discutir a melhor abordagem. O foco é compartilhar alguns drivers que ajudam a quebrar paradigmas na reestruturação organizacional (e viabilizar o trabalho as abordagens).

  • Qual é a melhor estratégia para transformar uma organização projetizada em produtizada? É aplicável a minha empresa?
  • É possível conviver com ambas na mesma organização?
  • Qual seria a função do PMO e outros departamentos nesse contexto?

O Cynefin framework é muito utilizado para entender e distribuir os projetos e portfólios no domínio de acordo com a sua complexidade e evitar os problemas que surgem quando seu estilo de gerenciamento preferido os leva a cometer erros. A gestão e distribuição adequada é fundamental.

Ok. Agora você já distribuiu os projetos nos domínios adequados e viu que a sua organização pode precisar de mais de um modelo (ágil e phase gate) para gerenciar o portfólio organizacional da melhor forma. Se for aplicável o uso de métodos Ágeis em todos os projetos, mas ainda necessária a transição, saiba que ela não pode acontecer somente a nível de time. Priorize a entrega de valor! A gestão estratégica de portfólio é essencial para alcançar o Business Agility, alinhando a estratégia e execução, baseado no Lean e systems thinking.

Descubra quantos flight levels existem na sua organização. Muitas possuem três níveis – operacional, coordenação e estratégico. Traga o top management on board e comece pelo nível estratégico de portfólio com foco nos problemas que precisam ser resolvidos e time to market. O TTM precisa incluir a nível de projetos, e não somente nas tarefas dos times.

A gestão da dependência entre os times (e não do time) é essencial no fluxo do produto. Também a criação de value streams, que são as etapas necessárias para prover serviços ou produtos aos clientes. Evite a gestão em silo com os times, controlando somente suas atividades interna.

Para as organizações que não se aplicam a transição ágil total, os projetos podem ser estruturados conforme a distribuição citada anteriormente. Em cenários preditivos, o modelo tradicional (waterfall) será utilizado com planejamento detalhado na fase inicial e requisitos claros. O escopo é fixado e o time trabalha para cumprir as datas de entrega no prazo.

Mesmo com a fase de planejamento realizada no modelo tradicional (custo, escopo, tempo, riscos, etc.), nada impede o time de adotar práticas ágeis na fase de execução para obter alguns benefícios, conforme a figura abaixo. A simples adoção de Sprints e cerimônias ágeis já trariam mais visibilidade e redução de riscos na execução. Claro, que a maioria dos benefícios vem da cultura/mindset (being agile), e não apenas de práticas (doing agile).

Como ficam os times nesse contexto? Para atender projetos gerenciados em modelos diferentes. Muitas vezes, não há como capacitar ou modifcar a estrutura hierarquica de imediato, o que dificulta a execução, já que não terá times totalmente dedicados e estruturado para entrega contínua. Sem contar os demais benefícios que being Agile poderia trazer.

A adequação é o único caminho nesse caso. Ajustar a capacidade do time, as responsabilidades, as cerimônias, entre outros. Não deixe atribuições sem um responsável. Por exemplo, no Scrum, o Product Owner é o responsável pelo backlog e priorização. Na ausência desse papel, essa atribuição deve estar com alguém no time.

A cadência em múltiplos níveis é uma opção a ser utilizada, permitindo a execução (a nível de Squads) com práticas ágeis e a sincronização dos times no nível intermediário (Scaled). A camada executiva é voltada ao report do projeto em nível estratégico.

Muitas empresas ainda possuem o portfólio com mais de um modelo de gerenciamento e utilizam o PMO para ajudar a priorizar e dar visibilidade ao nível estratégico. O SAFe prescreve muita coisa boa a nível de portfólio. Também sugiro a leitura de livros e artigos sobre como o PMO se modificou em meio a transformação ágil.

Nesse cenário, a FBS (Feature Breakdown Structure) é um recurso que representa o produto (Epic – Feature – User Story) e facilita a comunicação com os times. Também apoia na prorização baseada em valor de negócio e acompanhamento do trabalho realizado vs valor produzido.

No status report executivo, uma página que consolide os resultados da Sprint, com os dados qualitativos e quantitativos, além dos riscos e melhorias discutidos na retrospectiva do time.

* sabemos que há muitos contrapontos em reportar story points como medição de performance do time. Trata-se de uma sugestão (mediante o contexto de maturidade do time).

Conclusão
Mesmo que a organização “produtizada” tenha características, propósito, fundamentação e aplicabilidade bem distintas da projetizada, vimos que a transição ágil não é algo trivial, e por isso, deve-se distribuir os projetos em domínios de complexidade e avaliar a melhor forma de gerenciá-los para obter êxito nas entregas de cada um.

Em cenários complexos, em que os problemas são difíceis de serem previstos, utilizamos métodos ágeis por ser fundamentado no empirismo, onde é realizada uma pequena quantidade de trabalho para adquirir experiência (iteração) e mudança rápida, se necessário. Em cenários preditivos, segue o conceito de Big Design Up Front (BDUF).

Quando há ambos, e não é feita a criação de uma Business Unit dedicada a inovação ou outros meios para gerar independência de recursos e formato de atuação, pode-se ainda utilizar as recomendações feitas nesse post.