Bimodal TI e Gartner

Com a dinâmica do mundo digital, as organizações precisam evoluir constantemente seus processos internos, adequando a velocidade de entrega com a expectativa de novas releases aos usuários. Outro ponto é a estabilidade dos ambientes, uma black friday, por exemplo, prejudicada por indisponibilidade ou erro em deploy, certamente irá comprometer o resultado financeiro daquele ano.

O Bimodal é a prática de gerenciar estes dois estilos de trabalho separados, mas coerentes – um focado em previsibilidade e o outro em exploração. Ambos são essenciais para a geração de valor e mudança organizacional significativa. Nenhum deles é estático. A essência da capacidade bimodal está em combinar a evolução mais previsível de produtos e tecnologias (modo 1) com o novo e inovador (modo 2).

  • Modo 1: é direcionado a áreas mais previsíveis e bem compreendidas. Concentra-se na exploração do conhecido e abordagem linear de mudanças com ênfase em previsibilidade, estabilidade, precisão e confiabilidade.
  • Modo 2: otimizado para as áreas de incerteza e experimentação para resolver novos problemas. As iniciativas geralmente baseiam-se em hipóteses que são validadas e adequadas conforme necessário.

Em pesquisa realizada por Gartner, o gerenciamento da incerteza (capacidade de mover adiante mesmo quando o futuro é incerto) é fundamental para o sucesso na era digital. Mais de 40% das organizações descrevem já ter iniciado esta jornada, assim como 3/4 das organizações já estariam em algum nível de maturidade do Bimodal em 2017.

Entre as principais vantagens do modelo Bimodal estão:

  • Promover a inovação na empresa, mesmo em cenários que exigem estabilidade e predominância de sistemas legados
  • Adequar a área de TI como estratégica, permitindo a organização manter-se competitiva no mercado
  • Em pesquisa da Red Hat, 70% dos entrevistados acreditam que o bimodal apresenta maior agilidade em relação ao modelo tradicional
  • E também 44% perceberam redução no time to market

Outro ponto é a gestão e comunicação do modelo Bimodal para não criar bifurcação ou desentendimento do propósito. A interação de posições operacionais com projetos de inovação pode ser bem vista do ponto de desenvolvimento e engajamento dos colaboradores, além de ajudar a manter todo o stack tecnológico atualizado.

Por fim, considere o apoio e patrocínio onipresente para a mudança, devido as mudanças significativas nas políticas internas e na forma como os recursos serão gerenciados. O engajamento da equipe e parcerias estratégicas também são imprescindíveis nesta implementação.

Book Review: “Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate At Scale”

Book Review: “Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate At Scale” (Jez Humble, Joanne Molesky, Barry O’Reilly)


PART I: ORIENT

Chapter 1 – Introduction
Starts explaining the importance of management and people and an approach in Toyota Production System. An alternative to command and control and other highlighted topics are:

A Lean Enterprise is primarily a human system:

  • Pathological organizations: are characterized by large amounts of fear and threat. People often hoard information or withhold it for political reasons, or distort it to make themselves look better.
  • Bureaucratic organizations: protect departments. Those in the department want to maintain their “turf”, insist on their own rules, and generally do things by the book – their book.

How organizations process information:

Pathological (power-oriented) Bureaucratic (rule-oriented) Generative (performance – oriented)
Low cooperation Modest cooperation High cooperation
Messengers shot Messengers neglected Messengers trained
Responsibilities shirked Narrow responsibilities Risks are shared
Bridging discouraged Bridging tolerated Bridging encouraged
Failure leads to scapegoating Failure leads to justice Failure leads to enquiry
Novelty crushed Novelty leads to problems Novelty implemented

The three gaps, and how to manage them:

Effects gap Knowledge gap Alignment gap
What is it? The difference between what we expect our actions to achieve and what they actually achieve The difference between what we would like to know and what we actually know The difference between what we want people to do and what they actually do
Scientific Management Remedy More detailed controls More detailed information More detailed instruction
Auftragstaktik remedy “Everyone retains freedom of decision and action within bounds” “Do not command more than is necessary or plan beyond the circumstances you can foresee” “Communicate to every unit as much of the higher intent as is necessary to achieve the purpose”
Directed opportunism remedy Give individuals freedom to adjust their actions in line with intent Limit direction to defining and communicating the intent Allow each level to define how they will achieve the intent of the next level up, and “backbrief”

The key to the Principle of Mission is to create alignment and enable autonomy by setting out clear, high-level target conditions with an agreed time frame. This principle is applied in multiple contexts:

  • Budgeting and financial management
  • Program management
  • Process improvement

 

Chapter 2 – Manage the Dynamics of the Enterprise Portfolio

This chapter explain the lifecycle of businesses and how companies can balance the exploration of new business models with the exploitation of proven ones.

Technology adoption lifecycle

Technology adoption lifecycle

Once the market has assimilated a disruptive new technology or idea, a whole range of product offerings gets spawned.

Exploring new opportunities and exploiting existing ones are fundamentally different strategies requiring different structure, competencies, processes, and mindset. It is hard to overemphasize this key point: management practices that are effective in the exploit domain will lead to failure if applied to exploring new opportunities – and vice versa. The difference between these two domains:

Explore Exploit
Strategy Radical or disruptive innovation, new business model innovation Incremental innovation, optimizing existing business model
Structure Small cross-functional multiskilled team Multiple teams aligned using Principle of Mission
Culture High tolerance for experimentation, risk taking, acceptance or failure, focus on learning Incremental improvement and optimization, focus on quality and customer satisfaction
Risk management Biggest risk is failure to achieve product / market fit A more complex set of trade-offs specific to each product / service
Goals Creating new markets, discovering new opportunities within existing markets Maximizing yield from captured market, outperforming competitors
Measure of progress Achieving product/market fi Outperforming forecasts, achieving planned milestones and targets

Exploring New Ideas

Less than 50% of startups are alive five years after they start. The Lean Startup details a method for working in conditions of extreme uncertainty – to discover and operationalize new and potentially disruptive business models, and quickly discard those that will not work.

Every entrepreneur has a vision of their business. And for this vision to become reality, there are two key assumptions that must be tested:

  • Values hypothesis: asks whether our business actually provides value for users by solving a real problem.
  • Growth hypothesis: tests how fast we can acquire new customers and whether we have that.

Investing a fixed amount of time and money to investigate the economic parameters of and idea-be it a business model, product, or an innovation such as a process change-is an example of using optionally to manage the uncertainties of the decision to invest further. We limit our maximum investment loss (“downside”) on any individual idea, with the expectation that a small number of ideas will pay off big time, and offset or negate investment in those that did not.

The principle of optionality
The principle of optionality

The other part in this chapter is related to Enterprise Portfolio – balancing (using an economic model), matrix portfolio management (1. Emerging 2. Growth 3. Mature 4. Decline), managing a portfolio with the three horizons model (1. Current Business 2. High Growth Businesses 3. Growth Options).

 

PART II: EXPLORE

Chapter 3 – Model and Measure Investment Risk

Here is presented the principles and concepts that enable us to take a systematic approach to managing the risk of planned work, by gathering information to reduce uncertainty. Model Investment Risk using Business Case or Monte Carlo are discussed in this chapter to verify how useful they are in scenarios of uncertainty.

We should stop using the word “requirement” in product development, at least in the context of nontrivial features. What we have, rather, are hypotheses. In the case of business model and product innovation, the Lean Startup movement provide us with a framework for operating in conditions of extreme uncertainty:

  • Do not spend a lot of time creating a sophisticated business model. Instead, design a simplified business model canvas with captures and communicates the key operating assumptions of your proposed business model.
  • Gather information to determine if you have a problem worth solving.
  • Then, design an MVP (minimum viable product)-an experiment designed to maximize learning from potential early adopters with minimum effort.
  • Throughout this process, update the business model canvas based on what you learn from talking to customers and testing MVPs.

Traditional product lifecycle versus Lean Startup lifecycle:

Traditional project-planning process Lean Startup discovery process
What data do we have to make the investment decision? A business plan based on a set of untested hypotheses and assumptions, backed by case studies and market research Real data based on evidence complied from a working product or service tested with real customers
What happens next? We must create detailed requirements, if we haven’t already, and then starts a project to build, integrate, test, and finally release the system We already have a validated MVP which we can build upon immediately with new features and enhancements based on customer feedback
When do we find out if the idea is any good? Once the project is complete and the product or service is live We already have this evidence based on the data we have collected

Principles for exploration
The OODA loop, a model of how humans interact with their environment which forms the basis of Boyd’s theory of maneuver warfare. OODA stands for observe, orient, decide, act, the four activities that comprise the loop.

 

Chapter 4 – Explore uncertainty of detect opportunities

In the chapter four, tools and techniques are shared to safely create and test hypotheses to solve real business problems identified and validated in our customer development process. Discovery is a rapid, time-boxed, iterative set of activities that integrates the practices and principles of design thinking and Lean Startup, used intensively at the beginning of the explore phase of a new initiative.

Creating a shared understanding (Dan Pink – Drive):

  1. Success requires a shared sense of purpose in the entire team
  2. People must be empowered by their leaders to work autonomously to achieve the team objectives
  3. People need the space and opportunity to master their discipline, not just to learn how to achieve “good enough”

With workshops, you can co-create ideas aligned to business goals. The process, starting with divergent thinking until convergent thinking can generate multiple ideas for discussion and debate.

Structured exploration with divergent and convergent thinking

Structured exploration with divergent and convergent thinking

The Business Model Canvas can share the understanding about business problem to inform the Business Plan. It includes nine essential components of an organization’s conceptual business model – customer segment, value proposition, channels, activities, resources, partnerships, cost and revenue.

business-model-canvas
Business Model Canvas

In this chapter, also is covered MVPs and how to accelerate experimentation with them. Cagan defines an MVP “the smallest possible product that has three critical characteristics: people choose to use it or buy it; people can figure out how to use it; and we can deliver it when we need it with the resources available-also known as valuable, usable and feasible”.

MVPMinimum Viable Product: build a slice across instead of one layer at a time

example set of types of MVPsexample set of types of MVPs 02example set of types of MVPs 03
An example set of types of MVPs

 

Chapter 5 – Evaluate the product/market fit

This chapter discuss how to identify when a product/market fit has been achieved and how to exit the explore stage and start exploiting our product with its identified market. Also, how to use customized metrics to understand whether we are achieving measurable business outcomes while continuing to solve our customers problems by engaging them throughout our development process.

Some examples of vanity metrics and corresponding actionable metrics:

vanity versus actionable metricsExamples of vanity versus actionable metrics

Example innovation scorecardExample innovation scorecard

The pirate metrics helps you to model any service-oriented business. Measuring pirate metrics for each cohort allows you to measure the effect of changes to your product or business model, if you are pivoting. The Votizen’s pirate metrics represents the effect of incremental change and pivots.

AARRR pirates

A story map can help you to tell the narrative of the Runway of our vision. Can be used to plan e prioritize by visualizing the solution as a whole. It provides an effective means to communicate the narrative of our solution to engage the team and wider stakeholders and get their feedback.

sroty-mapping
A user story map

The five critical enablers of growth when transitioning from explore to exploit are:

  • Market
  • Monetization model
  • Customer adoption
  • Forget “big bang” launches
  • Team engagement

 

PART III: EXPLOIT

Chapter 6 – Deploy Continuous Improvement

In most enterprises, there is a distinction between the people who build and run software systems and those who decide what the software should do and make the investment decisions. Ultimately, we aim to remove this distinction. In high performance organizations today, people who design, build, and run software-based products are an integral part of business.

In this chapter is described how to achieve the balancing (the work we do to improve our capability against delivery work that provides value to customers) at program and value stream levels, by putting in place a framework called Improvement Kata. The other part, covers practices in CI/CD as branching versus trunk-based development and other. For more details, I recommend to access my blog.

A good example, in the HP LaserJet Firmware Case Study, we can see how allocating costs to the activities the team is performing.

% of costs Activity
10% Code integration
20% Detailed planning
25% Porting code between version control branches
25% Product support
15% Manual testing
~5% Innovation

The Improvement Kata needs to be first adopted by the organization’s management, because it’s a management philosophy that focuses on developing the capabilities of those they manage, as well as on enabling the organization to move towards its goals under conditions of uncertainty. There are four stages that we repeat in a cycle:

The Improvement KataThe Improvement Kata

  • Understand the direction: derived from the vision set by the organization’s leadership.
  • Grasp the current condition: after the direction, we incrementally and iteratively move towards it at the process level.
  • Establish the next target condition: as we continuously repeat the cycle, we reflect on the last step taken to introduce improvement.
  • Iterate toward the target condition

Three years after the initial measurements (in HP LaserJet case), a second activity-accounting exercise offered a snapshot of the results the FutureSmart team had achieved with their approach:

% of costs Activity
2% Continuous integration
5% Agile planning
15% One main branch
10% Product support
5% Manual testing
23% Creating and maintaining automated test suites
~40% Innovation


Chapter 7 – Identify value and increase flow

Most enterprises are drowning in a sea of overwork, much of which provides little value to customers. In the previous chapter was showed how to implement a program-level continuous improvement strategy to improve productivity and quality and reduce costs. In this chapter, the purpose is showing how the five lean principles can be adopted to reduce the cycle time, increasing quality and return on investment.

In high-performing organizations, leadership and management has a sharp focus on the value the organization is creating for its customers.

The value stream map helps to reflect the current condition in a determined product or service we want to evaluate. This exercise must gather people from every part of organization involved in the value stream.

value stream mapOutline of a value stream map showing process blocks

After concluded, we record three key metrics:

  • Lead time: the time from the point a process accepts a piece of work to the point it hands that work off to the next downstream process
  • Process time: the time it would take to complete a single item of work if the person performing it had all the necessary information and resources to complete it and could work uninterrupted
  • Percent complete and accurate (%C/A): the proportion of times a process receives something from an upstream process that it can use without requiring work

Also is presented Kanban concepts to share a comprehensive way to manage the flow of work:

  • Visualize workflow (creating a board)
  • Limit WIP (work in progress)
  • Define classes of service (for different types)
  • Create a pull system (by agreeing on how work will be accepted into each process block when capacity becomes available)

And a Cost of Delay – a framework for decentralizing economic decisions, to identify and prioritize the work with the highest opportunity cost.

cost of delay.png

How do we prioritize Tasks A and B with Cost of Delay? 


Chapter 8 – Adopt Lean Engineering Practices

“Cease dependence on mass inspection to achieve quality. Improve the process and build quality into the product in the first place”. W. Edwards Deming.

In this chapter there are important concepts to allow the organizations deploy new releases in production frequently, necessary to test ideas with real users and enable effective innovation process (learn and update based on feedback). For more details from other concepts like continuous integration, test automation, continuous deliver and deployment pipeline, access my blog.

Deployment g-forcesDeployment g-forces

 

Chapter 9 – Take an Experimental Approach to Product Development

Up to now, the others chapters show how to improve the speed at which can deliver value to customer. In this chapter, the focus is to discuss alignment – how to use capabilities we have developed to make sure we are building the right things for customers, users, and our organization.

So, concepts as creating hypothesis, hypothesis-driven development and user research are described to focus on the outcomes we wish to achieve, rather than solutions and features.

user research

Different types of user research

Also for more details, please visit my blog.


Chapter 10 – Implement Mission Command

The organizational and architectural concerns are often the biggest barriers to executing the strategy for moving fast at scale based on the principles of Mission Command (described in Chapter 1). Amazon has a famous memo to technical staff directing them to create a service-oriented architecture:

  • All teams will henceforth expose their data and functionality through service interfaces
  • Teams must communicate with each other through these interfaces
  • There will be no other form of interprocess communication allowed. The only communication allowed is via service interface calls over the network
  • It doesn’t matter the technology they use. HTTP, Corba, Pubsub, custom protocols.
  • All services interfaces, without exception, must be designed from the ground up to be externalizable
  • Anyone who doesn’t do this will be fired

A key principle of service-oriented architecture (SOA) is decomposing systems into components or services. Each component or service provides an interface (also known as an API – application programming interface) so that other components can communicate with it.

Here are some strategies enterprises have successfully applied to create autonomy for individual teams:

  • Give teams the tools and authority to push changes to production
  • Ensure that teams have the people they need to design, run and evolve experiments
  • Ensure that teams have the authority to choose their own toolchain
  • Ensure teams do not require funding approval to run experiments
  • Ensure leaders focus on implementing Mission Command

traditional enterprise organizationExample of traditional enterprise organization

product teamsProduct teams working together, with a service layer for performing deployments

Creating small, autonomous teams makes it economic for them to work in small batches. When done correctly, this combination has several important benefits:

  • Faster learning, improved customer service, less time spent on work that does not add value
  • Better understanding of user needs
  • Highly motivated people
  • Easier to calculate profit and loss

 

PART IV: TRANSFORM

Chapter 11 – Grow an innovation culture

Culture is the most critical factor in an organization’s ability to adapt to its changing environment. The main topics in this chapter are:

  • Model and measure your culture: important to consider layers of organizational culture
    • Artifacts: visible, observable aspects of culture such as organizational structures and processes, and how people dress and behave. Hard to decipher.
    • Espoused values: strategies, goals, philosophies, such as the “value statements” you find in the company lobby
    • Underlying assumptions: unconscious beliefs, perceptions, thoughts, feelings (which ultimately govern values and behavior)
  • Change your culture: Old and new approaches to cultural change – Shook offers his own interpretation of Schein’s model, showing how people normally approach cultural change in contrast to the approach taken at NUMMI.
    Shook Change your culture
  • Make it safe to fail
  • There is no talent shortage: Dweck’s two mindsets, showed through a series of experiments that our mindset determines how you decide your goals, how to react to failure, what are our beliefs about effort and strategies, and what is our attitude towards the success of others.
    two mindsets
  • How Google recruits
    how google recruits.jpg
  • Growing talent: there are many ways in which enterprises can invest in people
    • Help employees create and update personal development plans
    • Separate performance reviews from compensation reviews
    • Facilitate regular feedbacks
    • Give employees access to training funds
    • Give employees time to pursue their own goals
  • Eliminate hidden bias: the effects of implicit gender bias on hiring. Here is a selection of strategies that haven proven useful
    • Ensure equitable pay
    • Create target conditions for recruitment and promotion
    • Monitor tenure, rate of advancement and job satisfaction
    • Regularly review policies, interactions and HR processes

effects on hiring

Chapter 12 – Embrace Lean Thinking for Governance, Risk and Compliance

The chapter is to guide you through the maze that is GRC (Governance – Risk – Compliance), particularly as it relates to managing the concepts and practices required to be a lean enterprise. Governance is about keeping our organization in course. It is the primary responsibility of the board of directors, but it applies to all people and other entities working for the organization. It requires the following concepts and principles to be applied at all levels:

  • Responsibility
  • Authority and accountability
  • Visibility
  • Empowerment
  • Risk management and compliance

Apply Lean Principles to GRC processes: visualizing the value stream, increasing feedback, amplifying learning, empowering teams, reducing waste and delays, limiting work in process, making small incremental changes, and continuously improving to achieve better outcomes.

Good Governance requires everyone to focus on discovering ways to improve value and provide accurate information on which to base our decisions. We start with leadership and direction from the Board and Executives, and rely the ability of employees to embrace their responsibility to make good decisions at work. A culture of openness, trust, and transparency is required for good governance.

 

Chapter 13 – Evolve Financial Management to drive Product Innovation

Centralized budgeting process are typically used to plan, forecast, monitor and report on the financial position and overall performance of an organization. However, the traditional annual budget cycle can easily:

  • Reduce transparency
  • Remove decision from the people doing the work
  • Direct costs away from value creation
  • Measure performance by the ability to please the boss or produce output

budget purpose
Approaches to achieving the goals of budgeting

The Dynamic Resource Allocation creates more frequent checkpoints for funding decisions, and each decision has less risk associated with it. All decisions are based on the empirical evidence, so they become easier to make. When done correctly, access to funding expands to more teams, gets more frequent, has less associated risk, and brings better results. We thus encourage more innovation and reduce financial risk associate with large initiatives.

dynamic resource allocationDynamic resource allocation

In the other part, the chapter describe:

  • Avoid using budgets as the Basis for performance measurement: bonuses and rewards for good bottom-line financial results work better when they are shared equally. Working teams will eventually cripple the organization by inertia and subterfuge when their contributions are not acknowledged and rewards are based on a process perceived as unfair.
  • Stop basing business decisions on CAPEX versus OPEX: there are tax advantages and positive financial impacts from reporting organization expenditures appropriately in these different buckets, so a lot of attention is paid to it.
  • Modify your IT Procurement Processes to gain greater control over value delivery: this painful, highly detailed contractual process has several negative side effects
    • It’s a poor way to manage the risks of product development
    • It favors incumbents
    • It favors large service providers
    • It inhibits transparency
    • It is inaccurate
    • It ignores outcomes

 

Chapter 14 – Turn IT into a competitive advantage

This chapter is discussed some strategies to increase the responsiveness of IT to changing business needs, improve the stability of IT services, and reduce the complexity of our IT systems and infrastructure.

Rethinking the IT Mindset: IT has historically been seen as a cost center and an internal enabler of the business, not a creator of competitive advantage. In the 2014 State of DevOps Report, over 9,000 people worldwide were polled about what creates high-performance organizations, whether IT does in fact matter to the business, and what factors impact the performance of IT departments.

rethinking it mindsetWhat business leaders think about the business-IT relationship

The practices most highly correlated with high IT performance (increasing both throughput and stability) are:

  • Keeping systems configuration, application configuration, and application code in version control
  • Logging and monitoring systems that produce failure alerts
  • Developers breaking up large features into small, incremental changes that area merged into trunk daily
  • Developers and operations regularly achieving win/win outcomes when they interact

If we want to compete in a world of ever shorter product cycles, central IT needs to be business unit’s trusted partner, not an order-taking cost center. In turn, IT needs to achieve higher levels of throughput while improving stability and quality and reducing costs. The complexity of existing enterprise IT environments, combined with the amount of planned and unplanned work that must be done to keep them running, are the chief barriers to achieving these outcomes.


Chapter 15 – Start where you are

The biggest barrier to success in changing the way you work is a conviction that your organization is too big or bureaucratic to change, or that your special context prevents adopting the particular practices we discuss. Always remember that each person, team, and business that started this journey was unsure of what paths to take and how it would end. The only accepted truth was that if they failed to take action, a more certain, negative ending lay ahead.

The only path to a culture of continuous improvement is to create an environment where learning new skills and getting better at what we do is considered valuable in its own right and is supported by management and leadership, thus reducing learning anxiety. We can use the Improvement kata (presented in chapter 6) to create this culture and drive continuous improvement.

pdcaContinuous evolution and adaption to change

The process of creating alignment and consensus between levels is critical. In strategy deployment, this process is described as catchball, a word chosen to evoke a collaborative exercise. The target conditions from one level should not be transcribed directly into the direction for teams working at the level below. Catchball is more about translation of strategy, with “each layer interpreting and translating what objectives from the level above mean for it”.

catchball.png
Using catchball to drive strategic alignment of objectives and initiatives

Begin your journey: use the following principles for getting started:

  • Ensure you have a clearly defined direction
  • Define and limit your initial scope
  • Pursue a high-performance culture of continuous improvement
  • Start with the right people
  • Find a way to deliver valuable, measurable results from early on

Creating a resilient, lean enterprise that can adapt rapidly to changing conditions relies on a culture of learning through experimentation. For this culture to thrive, the whole organization must be aware of its purpose and work continuously to understand the current conditions, set short-term target conditions, and enable people to experiment to achieve them.

We then reassess our current conditions, update our target conditions based on what we learned, and keep going. This behavior must become habitual and pervasive. That is how we create a mindset of continuous improvement focused on ever higher levels of customer service and quality at ever lower costs.

Desafios organizacionais em entrega contínua – time-to-market e exponencial

Organizações Exponenciais
Como a tecnologia acelerada está mudando as organizações… “Uma Organização Exponencial é aquela cujo impacto (ou resultado) é desproporcionalmente grande – pelo menos dez vezes maior – comparado aos seus pares, devido ao uso de novas técnicas organizacionais que alavancam as tecnologias aceleradas”.

organizacoes-exponenciais

A habilitação da empresa p/ informação, entrelaçado c/ o ritmo da inovação acelera ainda mais o crescimento, até que as mudanças passam a ser exponenciais.

Este crescimento exponencial e a relação preço/desempenho dobra a cada um ou dois anos.

PMT – Propósito Máximo de Transformação
É muito comum encontrar o Proposito Transformador Massivo (PTM) em organizações exponenciais. O PTM é uma declaração do propósito da organização, ou seja, o motivo da existência do negócio. Na famosa organização TED, por exemplo, ideias que merecem ser espalhadas.

Este propósito singular é fundamental para desenvolver a capacidade de expandir e o mindset exponencial. Outros aspectos como o uso de tecnologias sociais, criação de equipes multidisciplinares, cultura de experimentação e aprendizado, inteligência artificial, métodos ágeis e práticas DevOps colaboram ao crescimento exponencial.

Existem cerca de 10 atributos comuns, agrupados dois lados:

  • Lado esquerdo: do acrônimo em inglês IDEAS, representa elementos de controle, ordem e estabilidade.
  • Lado direito: do acrônimo em inglês SCALE, representa elementos de criatividade, crescimento e incerteza.

ideas-escala

Lean Startup
O Lean Startup adapta os conceitos da lean manufacturing (Toyota – Taiichi Ohno), com base em tamanho de lotes menores e produção justin-time,  evitando construir algo sem valor (validated learning). Value Vs Waste.

Value Vs. Waste – “Lean thinking defines value as providing benefit to the customer; anything else is waste”. So, validated learning is backed up by empirical data collected from real customers, the essential unit of progress for startups. “Success is not delivering a feature; success is learning how to solve the customer’s problem”.

O Build-MeasureLearn loop e a validação de ideias no mercado (variação do usual Kaizen PDCA):

  • Build: foco em criar o MVP
  • Measure: progresso em relação aos objetivos
  • Learning: traz afirmações valiosas sobre a aceitação dos produtos e perspectivas de negócio

 

build-measure-learn-loop

Entre os principais benefícios da experimentação:

  • Aprendizado contínuo
  • Investimento direcionado
  • Validação de hipóteses são mais valiosas que previsões de mercado ou business plan


Case Studies
O caso das empresas Zappos e Dropbox foram exemplos do uso da experimentação, onde as empresas interagiram com os clientes e aprenderam sobre suas necessidades.

zappos Zappos (adquirida pela Amazon em 2009): a interação com os clientes e o aprendizado de suas necessidades através de experimentações foram essenciais.

O vídeo demonstrativo de três minutos da tecnologia Dropbox que sincroniza os arquivos, e levou centenas de milhares de pessoas ao site.

Validação da suposição pelo número de inscrições; não porque o disseram em um grupo de foco ou por causa de uma analogia promissora com outro negócio.

dropbox

 

Pitch – apresentando o seu negócio

O Pitch iniciou fortemente no mundo das startups, e vem ganhando espaço nas empresas por propiciar um modelo muito direto de apresentação de ideias do negócio a investidores, parceiros e clientes.

Além de ser aplicável a outros cenários, como por exemplo, substituir o Business Case para iniciação de um projeto, e não somente a apresentação de ideias de negócio. Há pelo menos três pitchs muito utilizados no mercado:

  • Elevator Pitch: “discurso de elevador” que ajuda a elaborar uma apresentação rápida do negócio. O livro Quality is Still Free conta o uso da técnica para provocar as mudanças desejada.
  • One-sentence Pitch: forma sucinta de descrever o seu negócio – o propósito da empresa, mercado, problema e diferencial.
  • Pitch Deck: slides que dão suporte a apresentação.

Existem alguns modelos para construir o Pitch. Em geral, a apresentação deve ser realizada em 15-20 minutos e ter o conteúdo suficiente para atrair o interesse de investidores.

1. Quem somos
Overview da equipe, mentores, parcerias e patrocinadores. Este ponto é muito importante, pois os investidores consideram toda a história e credibilidade dos sócios fundadores. Também compartilhar o nome da empresa, logomarca, etc.

profile

2. O Problema
Aqui é importante descrever o problema a ser resolvido. Qual é o mercado? Quem é afetado? Quão profundo é o problema.

problema-resolvido

3. A Solução
Um resumo da solução proposta. O que é seu produto e serviço? Como funciona? E o foco da empresa.

solucao

4. Modelo de negócios e investimento
Descrever o modelo de receita da empresa, como será a cobrança dos produtos e serviços, incentivos oferecidos aos clientes. A visão financeira (CAPEX e OPEX) e produtos que serão oferecidos para gerar a receita da empresa.

modelo-receita

financeiro

5. Mercado
Aproveite para trazer bons insights do mercado. Qual a oportunidade do negócio, mercados potenciais, perfil do consumidor e tamanho do mercado.

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6. Concorrência
Quem são os concorrentes? Trazer os principais players de mercado e como o teu negócio pode ser impactado com eles. Quais os seus pontos fracos a serem melhorados?

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7. Estratégia de crescimento
Qual a projeção de crescimento para o seu negócio? Qual o volume de vendas e usuários esperados para os próximos meses/anos?

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8. Planos futuros
É possível explorar novos modelos de receitas? E as evoluções do produto e serviço oferecido? O Business Model Canvas pode apoiar na estruturação do modelo de negócio da sua empresa.

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9. Saída
Por fim, compartilhe as principais saídas do negócio, identificando quem são os potenciais compradores do seu negócio e outras formas do investidor ter saída.

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Resumo do livro Pense Simples – Gustavo Caetano

Capítulo 1 – Nada dura para sempre
O tripé do empreendedorismo – flexibilidade, adaptação e resiliência, destacando a adaptação a mudanças como uma das chaves do sucesso, e o atual momento de ciclos mais curtos e velozes de lançamento de produtos.

“Tudo o que você considerava certo e inabalável pode se modificar”.

Capítulo 2 – DNA inovador
Gostei da analogia Davi x Golias – pequeno israelita que resolveu enfrentar o gigante filisteu Golias – com o empreendedorismo atual, onde temos acesso mais fácil a informação e um negócio pequeno pode bagunçar o mundo das empresas gigantes.

Os cases de inovação das empresas Skype, Waze, Airbnb, Nubank e Netflix,  e como a todo momento, os mercados (e as pessoas) mudam muito depressa e os grandes nem sempre têm agilidade para acompanhar estas transformações.

Encontre um propósito! Inovar não é ficar quebrando a cabeça atrás de algo que não existe, e sim olhar ao redor e descobrir algo que incomoda você e que pode ser melhorado. A inovação é um processo, metodologia, treino. Não tem a ver com a criatividade em si, pois as pessoas mais inovadoras, não são necessariamente as mais criativas.

“As empresas inovadoras são as que criam mercados que não existiam”.

Capítulo 3 – Uai not?
Empreender com escala, onde o produto ou serviço pode ser reproduzido com facilidade, sem demandar aumento de custos ou de recursos por causa do aumento da oferta. Por exemplo, uma consultoria não é um negócio escalável, assim como outros que exijam treinamentos complicados.

“Não deixe incômodo adormecido; nele existe uma oportunidade”.

O case da empresa Love Mondays em que os funcionários podem avaliar as empresas gratuita e anonimamente, proposta simples e que surgiu de um problema pessoal. O livro Exponential Organizations numera cinco ponto que definem as características de um negócio exponencial:

  1. Equipe sob demanda
  2. Comunidade e multidão
  3. Algoritmos
  4. Ativos alavancados
  5. Engajamento

E o mindset de ter mais execução e menos planejamento, não se prendendo tanto a teorias e planejamento como business case. Os três motivos planejar menos e executar mais são: o mundo de hoje é veloz; sua ideia não é única; executar é barato.

Capítulo 4 – A lógica da simplicidade
O saia do seu lago é uma interessante orientação, pois sardinha só nada sardinha e tubarão só nada com tubarão. Começar a ir atrás dos tubarões, além de acessível, pode oxigenar as ideias e trocar experiências enriquecedoras.

“O que diferencia os empreendedores é esse olhar afiado”. Encontrar problemas reais para você e para os outros podem trazer sucesso no seu empreendimento: Uber (a falta de táxi na rua), GoPro (a dificuldade de fotografar sem borrar as imagens) e 3M (fita adesiva fácil de colar e retirar dos lugares).

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Capítulo 5 – Peça ajuda
Enxergar seus pontos fracos e pedir ajuda se quiser fazer seu negócio seguir adiante. “Se você não sabe a resposta para alguma questão, alguém sabe e poderá te ajudar”. Neste ponto é narrado a importância com contatos que tenham experiencias distintas e a analogia de nadando com tubarões – quando você é só uma sardinha, mas nadando no meio de manjubinhas, parece o maioral; quando começa a nadar com tubarões, perece que tem muito a aprender para chegar no patamar daquelas pessoas.

Aprenda a criar uma rede de contatos e as chaves para o networking eficiente:

  • O empreendedor precisa focar vários fatores diferentes que levam ao networking
  • Faça com que as pessoas falem sobre você
  • Conheça as pessoas que serão cruciais para você antes de abrir a sua startup
  • Quanto a sua rede de contatos confia em você como líder da sua empresa influencia o seu sucesso
  • Aprender com pessoas de fora da sua equipe alavanca a sua rede de contatos, e isso aumenta a reputação da sua startup
  • Seu conforto ou desconforto com o fato de fazer networking não vai afetar o sucesso da sua empresa

Capítulo 6 – Entre o mapa e o terreno, escolha sempre o terreno
As cinco forças de Porter e como não virar commodity em um mundo que gira muito rápido e quem quer inovar precisa entender isso. Os sinais de que é preciso levar o seu negócio para outro caminho:

  • Quando você começa a ganhar muitos concorrentes que oferecem um serviço com mais eficiência e com preço mais baixo que o seu.
  • Quando você perde o poder de barganha com seus clientes.
  • Quando não há mais aquele brilho nos seus olhos – ou nos olhos dos seus colaboradores.

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Capítulo 7 – Não perca as pessoas de vista
“Você precisa encontrar algo ao qual você queira dedicar a sua vida”. As descobertas surpreendentes não apareceram por acaso. Tiveram equipes dedicadas e brilhantes enfrentando o problema dia e noite.

Movimentos sociais, organizações em rápido crescimento e descobertas notáveis em ciência e tecnologia têm algo em comum – são muitas vezes subprodutos de um propósito profundamente unificador – MTP (massive transformative purpose):

  • Maciço: audaciosamente grande e inspiracional
  • Transformador: pode causa grandes transformações em uma comunidade ou planeta
  • Propósito: existe um “porquê” muito claro por trás do trabalho. Algo que une inspirações e ação.

Para encontrar o seu MTP, recomenda-se seguir dois passos:

  1. Identificar o “quem”: descubra quem você quer impactar com seu negócio ou serviço.
  2. Identificar “o quê”: qual problema você quer pegar e resolver?


Capítulo 8 – Seja ágil e leve
As startups cresceram no Brasil e provaram que dá sim para começar a empreender com pouco dinheiro. A teoria do faster, better cheaper nasceu com a NASA, experimentando coisas novas e assumindo riscos para ganhar retorno significativo:

  • Focar missões menores, parar de colocar “todos os ovos em uma cesta só”.
  • Incorporar tecnologia avançada às missões
  • Reduzir o headquarter administrativo da NASA, dando mais responsabilidade para os centros.
  • Criar visões e roteiros emocionantes para novas missões.
  • Errar é permitido.

“Errando diferente, a gente encontra a inovação e aprende mais rápido”. Experimente (e aprenda) mais. O exemplo da Hack Week na Samba e os projetos gerados a partir de ideias experimentadas. Construir-medir-aprender é o conceito central do livro Lean Startup do Eric Ries, cujo propósito é transformar ideias em produtos.

Capítulo 9 – O sucesso começa pequeno
Alguns pontos, considerados por Sangeet Paul Choudary (criador do blog Platform Thinking), como ser disruptivo:

  • Observe empresas que estão se tornando ineficiente
  • Observe indústrias que têm acesso a uma demanda específica
  • Observe indústrias fragmentadas

Capítulo 10 – Não acredite no “sempre foi assim”
“Comece agora. A inovação não espera”. Steve Jobs, o criador da Apple, possui uma frase encorajadora: “Todas as coisas que estão ao seu redor e você chamada de vida foram criadas por pessoas que não eram mais espertas que você”.

A revista norte-americana Fast Company listou com base na trajetória dos profissionais que integraram a lista de 100 pessoas mais criativas de 2016, alguns itens importantes para estar atento aos problemas e adotar as lições de criatividade:

  • O impossível acontece…, mas só se você tentar
  • As oportunidades estão sempre se expandindo
  • Sonhe com o que não existe
  • O que é tabu é o que importa
  • Toda comunidade precisa de um ídolo
  • O ambiente de trabalho pode ser agrádavel
  • Fique atento a tudo
  • A competição é combustível
  • Mais do que um problema
  • Ensinar é um privilégio

Indústria 4.0 – desafios e benefícios sociais e econômicos

A indústria 4.0 é um tema que vem sendo debatido em diversos fóruns, principalmente na agenda do Fórum Econômico Mundial (WEC – World Economic Forum), onde o fundador Klaus Schwab debate questões importantes para o futuro da sociedade e economia, mediante as mudanças que a Indústria 4.0 trará no comportamento dos consumidores, a forma como nos comunicamos e produzimos.

Recentemente fiz um estudo sobre o assunto, e decidi compartilhar alguns materiais e direcionamentos que vão melhorar a compreensão de alguns temas como robotização, inteligência artificial (IA), impressão tridimensional, automação, entre outros, que podem levar a obsolescência de algumas habilidades.

Começando pela fábrica inteligente e controle central em todas as etapas da produção. A automação será um risco ou oportunidade? Algumas pesquisas indicam que 7 milhões de empregos poderão ser automatizados até 2020. Entre as principais áreas estão a indústria, hotelaria e as empresas de transporte. A economia estará preparada para esta substituição? E a precariat? Como será a evolução desta parte da população?

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As primeiras recomendações são:

E a Sociedade 4.0? O surgimento de um novo modelo social e econômico, cujos efeitos serão sentidos, embora de forma diferenciada, por todas as nações, independente do estágio de desenvolvimento econômico que se encontrem. Um estudo de Massachusetts revelou o avanço tecnológico e a diminuição de empregos causada no setor industrial dos Estados Unidos, caindo cerca de 30%, se comparado com a década de 90.

Outro ponto, agora segundo a OCDE (Organização para a Cooperação e desenvolvimento Econômico), o risco de ter a função automatizada é inversamente proporcional ao nível de escolaridade do trabalhador. Trabalhadores com ensino fundamental tem 50% de risco, enquanto os com mestrado e doutorado possuem um grau de risco muito baixo.

Alguns cases na área da saúde, varejo, supply chain e agronegócio já podem ser observados. Vale a pena ver este case de manufatura da FCA e o de armazenagem robotizada nos EUA.

Como a minha cadeia de valor pode ser afetada? Desenvolvendo processos de inovação mais inteligentes, produtos mais inteligentes, fábricas mais inteligentes e cadeias de valor mais inteligentes, sua empresa pode aumentar as receitas, diminuir os custos ou ambas as coisas ao mesmo tempo.

Por fim, compartilho um mind map da Indústria 4.0 que criei para referenciar os principais assuntos que devem ser aprofundados nesta jornada.

Indústria 4.0

Veja também o do Ricardo Amorim – O futuro chegou. Você está pronto?