Entrega contínua de valor, mas o que é valor?

Muitas organizações vem investido na transformação ágil c/ a corriqueira reestruturação de times multifuncionais e “produtizados”, mudança de cultura, práticas DevOps, etc. para obter a tal a entrega contínua de valor. Mas o que é valor? Será que a sua organização compreende bem o value driven no ciclo de entrega e de fato, gera valor ao negócio?

Veremos mais adiante que o significado de valor pode variar para cada cliente, baseado na sua percepção em relação a aquisição, retorno financeiro, aderência compliance, posicionamento de mercado, entre outros. Esses conceitos iniciaram no Value-driven design (VDD), desenvolvido pela AIAA com a estratégia de realizar escolhas de design para maximizar o valor do sistema, em vez de atender aos requisitos de desempenho.

vdd

O Lean Startup aborda o trabalho em condições de extrema incerteza, com foco na descoberta de modelos de negócio disruptivos e valor gerado. A Values hypothesis verifica o valor gerado ao usuário pela resolução de um problema real. E a Growth hypothesis testa com que rapidez podemos adquirir novos clientes.

Também como identificar quando o product/market fit foi alcançado e como explorar o produto com o mercado identificado. E o uso de métricas para verificar se os resultados de negócio estão sendo obtidos, por exemplo, utilizando vanity metric e o correspondente actionable metric.

vanity versus actionable metrics

Ao utilizar o Scrum, por exemplo, certamente há o papel do Product Owner (PO) para maximizar o valor de negócio, priorizando as user stories de acordo com estudos e validações de hipóteses. Como o Scrum não prescreve uma definition of value, o PO fica como o responsável em decidir o que é valor ou não para o time. Claro, que em muitos casos alinhado com o  Product Manager.

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Mas será que mesmo o time cumprindo a Sprint (ou outros ciclos de entrega) com produtos de qualidade e em ritmo sustentável, está entregando valor a organização? E o que acontece se não houver uma boa definition of value? Veja algumas perguntas reflexivas sobre a geração de valor na sua organização:

  • De que forma é verificado se todo o trabalho feito pelo time resulta em valor?
  • Há uma relação entre o esforço na construção das features e retorno?
  • Quais critérios são usados p/ verificar se uma feature tem mais valor que a outra?
  • Afim de maximizar o valor entregue, como são as decisões e comportamentos?
  • Plan Driven x Value Driven: como está o planejamento e aprendizado contínuo?

 

Geração de Valor

Embora haja inúmeras definições sobre a geração de valor e aplicabilidade em diferentes áreas, o nosso foco aqui é explorar a entrega de valor no contexto de desenvolvimento de software e produtos, utilizando métodos ágeis. Veja duas definições bem conhecidas:

Manifesto Ágil: um dos doze princípios ressalta a entrega de valor.

Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente, através da entrega adiantada e contínua de software de valor.

DevOps: definição da própria Microsoft sobre o propósito em adotar práticas DevOps.

É a união de pessoas, processos e produtos para permitir a entrega contínua de valor aos nossos usuários finais.

O termo business value é um dos meus preferidos, pois enfatiza o trabalho em prol da empresa ou do negócio como um todo de alguma forma. Acredito que tenham esses tipos diferentes de valor ao negócio (comentem caso utilizem algum outro):

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  • Commercial Value: são as funcionalidades que geram receita ou saving para a empresa, tais como assinatura de serviço, versões ou módulos pago a usuários, aquisição de produtos e % attrition.
  • Market Value: tem mais relação com as ações de conversão/retenção de clientes e posicionamento da marca. Pode usar métricas de engajamento em redes sociais, taxa de conversão, custo de aquisição do cliente, entre outros. Também ser orientadas a inovação, criando novas funcionalidades que concorrentes não possuem.
  • Customer Value: a percepção de valor e experiência de uso dos clientes para aumentar as chances de continuar usando seus produtos. Testes A/B de usabilidade, interação, tempo de permanência, % retenção e NPS (Net Promoter Score).
  • Efficiency Value: melhorar a eficiência organizacional com a identificação dos fluxos de valor e automação de processos. A percepção de valor é na redução de erros em aplicações, lançamento frequente de novas funcionalidades (redução do time to market) e na redução de custos com suporte e manutenção.
  • Others: empresas regidas por compliance possuem percepção de valor em processos sob controle e auditáveis. Por isso, nesses casos, é muito importante construir funcionalidades que garantam a aderência as leis e regulamentações, por exemplo validação de passwords fortes, segregation of duties (SoD) e gestão de acesso.

Por fim, sabemos que o processo de Validated learning (muito abordado no Lean Startup) é descobrir empiricamente informações valiosas para o futuro e presente negócio da empresa. E que o modelo de experimentação contínua e validação de MVPs (Minimum Viable Product) é muito usado em Startups para criação de valor e evitar desperdícios.

Há nesse contexto o burn rate, adotado por muitas Startups para definir o valor gasto em um determinado produto, antes de começar a gerar receita. Ou então a decisão de pivotar para outra solução. Como a análise é muito investigativa (sobre estar construindo a solução correta a um mercado), a percepção de valor e métricas devem ser revisadas frequentemente.

 

 

 

 

Inovação contínua – Design Thinking, Lean Startup, Agile e DevOps

Não somente as Startups, mas diversas empresas tem adotado o modelo Spotify (ou outros modelos), para ajudar na estruturação de times multifuncionais e orientados a produtos “produtizados”, afim de trabalhar na entrega de valor contínua aos clientes. Tudo isso, certamente em virtude de uma estratégia organizacional que desdobra ações para atingir seus principais objetivos, tais como aquisição de novos clientes, ROI, retenção, NPS (Net Promoter Score), etc.

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O livro Lean Enterprise – Enabling Innovative Culture traz conceitos fundamentais para melhorar a visão de negócio e criar um modelo de experimentação / validação de hipóteses na empresa. Assim como o livro The Lean Startup que aborda o Value Vs. Waste, onde o Lean thinking “define valor como um benefício para o cliente; qualquer outra coisa é desperdício”.

Se a reestruturação tem ocorrido da melhor forma? Em outros posts, acrescento conteúdos de Value Streams, Business Agility e gestão de dependência entre os times para complementar esses temas. O acordo por enquanto é que o processo de inovação engloba a cultura de aprendizado, pessoas colaborativas e experimentação – ou seja, modelar uma hipótese, testá-la rapidamente, aprender/ajustar e tentar novamente.

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Para isso, muitas empresas precisam de uma engrenagem que conduz o ciclo completo, desde a concepção até a entrega dos produtos (introduction – growth – maturity – decline) e entregar o produto que as pessoas precisam e querem comprar, termo conhecido como product / market fit. É isso que vamos falar mais adiante nesse post.

Antes de escolher o seu toolbox ou as melhores metodologias, verifique a aplicabilidade delas, mediante o seu contexto. O Cynefin Framework é utilizado para entender e distribuir os projetos e portfólios no domínio de acordo com a sua complexidade. Esse é o caminho inicial para avaliar o uso das melhores práticas, em meio a análise estratégica.

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time to value é quando os clientes começam a perceber o valor em seus produtos, podendo utilizar e se beneficiar da inovação. O ideal é poder inovar e entregar continuamente. Por isso, muitas organizações estão mudando sua abordagem de “projeto” para “gerenciamento de produto”. Entre as principais diferenças:

project-manager-vs-product-manager

E como orquestrar as fases compreendidas no processo de inovação? Ao criar novos produtos, em geral, ainda não existem hipóteses validadas com dados reais para análise e revisão. A construção da Value Proposition declara os principais motivos pelos quais seus produtos/serviços satisfazem as necessidades dos clientes.

Com essa visão do produto, da estratégia, customer understanding e product execution, algumas abordagens foram criadas para representar os ciclos iterativos e experimental, oriundos de práticas como Design Thinking, Lean Startup, Lean UX, Agile, Growth Hacking e DevOps. A ideia é conectar desde a concepção das ideias até a liberação dos produtos aos usuários. Façam seus comentários e quais ajustes são aplicados em sua organização para os modelos abaixo:

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Um breve resumo sobre cada fase:

Discovery e Inception
Traz abordagens de criação de produtos e soluções inovadoras para os problemas. Será discutido o problema do cliente a ser resolvido, valor entregue do produto,  abordagens de customer acquisition, MVP (Minimum Viable Product) e customer understanding (como os clientes vão interagir com o produto – jornadas, personas, pesquisas, funcionalidades e métricas de validação).

O Design Thinking busca de forma colaborativa (com pessoas ao centro do desenvolvimento do produto) encontrar soluções inovadoras para os problemas. O foco está em necessidades do mercado, e não em pressuposições estatísticas. Utiliza dois diferentes tipos de pensamento:

  • Divergente: pensamento amplo, considerando qualquer ideia.
  • Convergente: pensamento estreito, identificando e focando em um ou dois dos principais problemas e soluções.

design-thinking-II

Lean Startup
Criação de um modelo dinâmico para produtos e validar hipóteses no mercado, como os testes A/B por exemplo. Também viabilizar o time-to-market, trabalhando com entregas contínuas e criando MVPs (Minimum Viable Product) para validar as principais premissas do negócio.

O modelo Build-Measure-Learn Feedback Loop habilita o ciclo de criação e teste de hipóteses, começando pequeno para clientes potenciais, medindo suas reações e aprendendo com os resultados. O objetivo é evoluir o produto para entregar exatamente o valor esperado para o cliente.

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Agile
Utiliza abordagem incremental e iterativa. A cadência baseada em Sprints maximiza as oportunidades para feedback e previsibilidade, entregando um incremento potencialmente liberável do produto “Pronto”.

Entre alguns benefícios da gestão ágil:

  • Visibilidade: visibilidade e transparência durante todo o ciclo.
  • Adaptabilidade: planejamento iterativo torna fácil a adaptação em caso de mudança de requisitos.
  • Business Value: o planejamento e feedback contínuo trazem entrega de valor desde o início do projeto.
  • Risco: e assim diminuem os riscos associados ao desenvolvimento.

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DevOps
A habilitação de DevOps é fundamental na transformação digital e entregas contínua com atuação nos pilares pessoas, processos e produtos. As práticas essenciais do DevOps incluem planejamento ágil, integração contínua (CI), entrega contínua (CD) e monitoramento de aplicativos.

O termo pipeline é muito utilizado em DevOps, pois é onde está o foco em automatizar os processos e garantir a entrega contínua de aplicações em produção com eficiência e confiabilidade. O Fluxo de valor cobre desde a concepção do produto até a geração de valor para a empresa.

As práticas DevOps são essenciais para criar o pipeline de implantação, disponibilizando novas versões de software o tempo todo ao cliente. O Feedback contínuo vai guiando a estratégia da empresa, eliminando barreiras entre os departamentos. Isso permite a colaboração entre as pessoas para gerar valor ao cliente.

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Growth Hacking
É o marketing orientado a experimentos, ou seja, o Growth Hacking é uma prática que promove o crescimento acelerado, através da descoberta de gatilhos. Visa encontrar oportunidades/brechas (hacks) e criar estratégias de resultados rápidos para o crescimento (growth) da empresa.

O Growth Hacking é totalmente focado na experimentação, seguindo o funil  de Dave McClure – AARRR (Acquisition – Activation – Retention – Revenue – Referral) Pirate Funnel Metrics.

AARRR

Como o funil do Growth Hacking não tem demarcação de fronteira, para alguns produtos/serviços a Retention e Revenue podem andar juntas. Por exemplo, quando o cliente continua utilizando algum serviço e continua pagando (receita). Identifique em quais estágios estão os problemas de maior urgência. É um bom meio de começar a aplicar o Growth Hacking. Em resumo, o processo compreende:

  • Geração de ideias
  • Seleção de ideias
  • Modelagem de experimentos
  • Realização de experimentos
  • Análise de resultados

Digital Decoupling – atividades na cadeia de valor

book-unlocking-customer-value-chain O termo Digital Decoupling, abordado no livro Unlocking the Customer Value Chain traz conceitos importantes sobre a cadeia de valor das empresas e como os consumidores lidam com elas, responsáveis por produtos ou serviços do nosso interesse.

Tudo isso é considerado como o principal eixo da 3ª onda de disrupção digital, por conta dos impactos em diversas áreas como varejo, bancário e transportes.

E o que seria “desacoplar” então?

Está muito relacionado a evoluir os elementos de TI (de sistemas legados) que estão na cadeia de geração de valor e receita, mantendo os elementos que são commodities. E assim, quebrar os elos existentes das atividades na cadeia de valor.

Os sistemas legados não vão desaparecer de imediato! Por isso, a estratégia de desacoplar é muito relevante, considerando que existem milhares de aplicações, regras de negócio e dados que ainda pertencem aos legados.

vantagem é de habilitar a entrega contínua e processos de inovação sem precisar da migração completa dos sistemas legados.

Digital Decoupling

Utiliza metodologias de desenvolvimento, novas tecnologias e métodos de acesso para permitir a construção de novos apps diante dos legados. Entre algumas características do digital decoupling:

  • Arquitetura escalável e flexível para habilitar agilidade e inovação as empresas;
  • Inclui recursos como data lakes, microsserviços, APIs, RPA, DevOps, etc.
  • Permite a entrega de valor frequente

O propósito é desacoplar o sistema core, através de migração das funcionalidades (ou até mesmo de sistemas, caso esteja inserido em um ecossistema) e dados para novas plataformas baseadas em serviços. Por exemplo, o ecossistema educacional que pode ser aberto a provedores de serviços terceiros, permitindo assim criar novas jornadas e experiência de uso aos clientes.

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Os principais enablers do Digital Decoupling são:

  • APIs: tem por finalidade, integrar sistemas de forma simplificada e padronizada, prover segurança dos dados e facilitar a troca de informações entre aplicações. Pode ser consumido por apps, aplicações externas, dispositivos IoT, etc. A camada de integração é abstraída do sistema legado e compartilhada com todos os canais, provendo um catálogo de serviços reutilizáveis.
  • Decoupling data: permitir a cultura Data Driven através do uso de Fábrica de dados – gestão eficaz dos dados, Big, Fast e Small Data, e também da implementação do Data Driven Analytics. Criar uma plataforma de dados que permite “desbloquear” o potencial dos dados armazenados, utilizando APIs, ML/AI, Data Lake e Smart Views.
  • Infrastructure & Architecture: garantir a alta disponibilidade, segurança e escalabilidade. O Smart Messaging é uma camada recomendada para processamento de “eventos” e filas de mensagens (real time & event based) ou quando necessita da gestão de grandes volumes. Também contempla os serviços de monitoramento das aplicações e cloud services.

A estratégia de desacoplamento em seu ecossistema pode levar a bons resultados, tais como: arquitetura exponencial, gestão de custos e diminuição de débito técnico. Atualmente, muitas organizações adotaram a estrutura “produtizada” com times multifuncionais. E assim, o Digital Decoupling com elementos de valor desacoplados e foco na estrutura operacional deve ser a próxima evolução de como vamos entregar valor para nossos clientes.

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Service Design e o entendimento do perfil dos consumidores

Dentre as várias definições que encontramos sobre Service Design, o Wikipedia resume  como: “a atividade de planejar e organizar pessoas, infraestrutura, comunicação e componentes materiais de um serviço de forma a melhorar sua qualidade e a interação entre a empresa provedora do serviço e os consumidores.”

Fundamentado em práticas de Design, o Service Design visa o entendimento do perfil dos consumidores (todas as pessoas envolvidas no serviço) e suas necessidades para prover um serviço que atenda as expectativas e tenha relevância a quem utilizar. E assim, baseado em levantamentos (perguntas), cria-se um framework de como o serviço irá funcionar.

Onde está inserido o Service Design?

Enquanto o UI Design foca em como o usuário interage com o produto, o UX Design busca compreender os aspecto emocionais que fizeram o usuário a ter essa interação. Já o Service Design abrange com tudo e todos que interagem na entrega de um serviço.

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Estágios do Service Design

Existem diferentes propostas de estágios para Service Design, de acordo com a adaptação ou autor referenciado. Um resumo do que tenho utilizado:

  • Pre-work: envolve a criação dos times, comunicação, objetivos, ground rules e planejamento das atividades.
  • Observation: compreender como os serviços estão sendo utilizados e obter os insights iniciais. Utiliza-se ferramentas de pesquisa, etnografia do público e personas.
  • Understanding/thinking: geração de ideias para cocriar soluções, protótipos, testes e visualizar comportamentos. Técnicas como customer journey mappingprototyping são utilizadas. Também role-playing, roteiros, entre outros, que possibilitem reconstruir um caso de uso do serviço com o máximo de fidelidade.
  • Implementing: implementação e testes. Quais métricas determinam o sucesso? Este entendimento direciona as mudanças necessárias para que o novo serviço seja operacionalizado. A ferramenta de Blueprint (Service Blueprint) é utilizada nesta fase.
  • Maintenance and continuing feedback loop: mesmo após a implementação, continuamente monitorar, aprender e refinar (se necessário) a próxima criação.

Princípios e leituras sobre o Service Design

service-design-thinking O livro This is Service Design Thinking aborda cinco princípios para maximizar a qualidade dos serviços:

  • Centrado no usuário
  • Cocriativo
  • Sequencial
  • Evidenciado
  • Holístico

Livros relacionados

  • This is Service Design Thinking
  • Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers
  • Design Thinking: Integrating Innovation, Customer Experience, and Brand Value
  • Designing for the Digital Age
  • Building Design Strategy: Using Design to Achieve Key Business Objectives

Ferramentas do Service Design

Algumas ferramentas muito utilizadas pelos Designers ou pessoas que estão utilizando o Service Design:

  • Service Blueprints
  • Customer Journey Maps
  • Design Ethnography
  • Value Proposition Canvas
  • Surveys
  • Scenarios

E muitas outras no site https://servicedesigntools.org/tools.

Concluindo

O Service Design mostra-se uma boa opção quando precisamos desenvolver ou otimizar serviços, afim de melhorar a interação com os consumidores, por exemplo aumentar o NPS seria um tema apropriado para ir com o Service Design.

E por que não utilizar o Design Thinking? O Design Thinking coloca o usuário ao centro e auxilia com a abordagem divergente e convergente para resolver problemas. Trata-se de empatia e human centricity, mais utilizada para o entendimento de usuários em particular.

Digital Engagement- Sistema de registro e engajamento

Continuando a abordagem do Bi-modal Gartner, outro conceito importante e mencionado no livro The DevOps Handbook é o Sistema de registro e engajamento. Entre os quatro fluxos de valor estão:

  • Serviço virgem: uma nova iniciativa de software.
  • Serviço abandonado: produtos que já atendem a clientes e estão no mercado há anos.
  • Sistema de registro: centralizados para gerenciar uma única fonte de dados na organização. Contém todo o suporte para a entrega de valor ao cliente . Inclui o gerenciamento dos dados, transações, segurança e privacidade.
  • Sistema de engajamento: interage diretamente com o cliente. Incentivam a interação dos clientes e usuários com a organização por meio de apps, portais colaborativos, etc.

E assim, segundo o conceito de TI Bimodal de Gartner (prática de administrar dois estilos de trabalho separados, mas coerentes: um focado na previsibilidade, o outro na exploração), classifica o sistema de registro e engajamento na seguinte tabela:

Sistema Tipo Bimodal Ritmo de mudanças
Registro Modo 1: fazer direito com foco em estabilidade e confiabilidade Mais lento e costumar ter requisitos normativos e conformidade
Engajamento
Modo 2: fazer rápido com foco em flexibilidade e inovação Mais rápido e permite experimentos em ambientes incertos

Enquanto no sistema de registro, a vantagem é lidar com tarefas burocráticas e demoradas, como conformidade, segurança e privacidade (por exemplo utilizando a telemetria e automação para gerar as evidências), por outro lado, o sistema de engajamento demonstrará a confiabilidade da inovação em ciclos de entregas rápidos, por exemplo, novas funcionalidades que melhoraram a conversão de clientes em 40% no e-commerce da empresa.

Samoore contextualiza que o engajamento digital certamente inicia com os sistemas de engajamento (as tecnologias que permitem aos usuários interagir com a organização), conectando aos sistemas de registro que mantêm os dados sobre a pessoa e sua história com a organização. Os sistemas de insight por fim executam as análises para apoiar essa individualização e tornar a interação relevante.

Bimodal TI e Gartner

Com a dinâmica do mundo digital, as organizações precisam evoluir constantemente seus processos internos, adequando a velocidade de entrega com a expectativa de novas releases aos usuários. Outro ponto é a estabilidade dos ambientes, uma black friday, por exemplo, prejudicada por indisponibilidade ou erro em deploy, certamente irá comprometer o resultado financeiro daquele ano.

O Bimodal é a prática de gerenciar estes dois estilos de trabalho separados, mas coerentes – um focado em previsibilidade e o outro em exploração. Ambos são essenciais para a geração de valor e mudança organizacional significativa. Nenhum deles é estático. A essência da capacidade bimodal está em combinar a evolução mais previsível de produtos e tecnologias (modo 1) com o novo e inovador (modo 2).

  • Modo 1: é direcionado a áreas mais previsíveis e bem compreendidas. Concentra-se na exploração do conhecido e abordagem linear de mudanças com ênfase em previsibilidade, estabilidade, precisão e confiabilidade.
  • Modo 2: otimizado para as áreas de incerteza e experimentação para resolver novos problemas. As iniciativas geralmente baseiam-se em hipóteses que são validadas e adequadas conforme necessário.

Em pesquisa realizada por Gartner, o gerenciamento da incerteza (capacidade de mover adiante mesmo quando o futuro é incerto) é fundamental para o sucesso na era digital. Mais de 40% das organizações descrevem já ter iniciado esta jornada, assim como 3/4 das organizações já estariam em algum nível de maturidade do Bimodal em 2017.

Entre as principais vantagens do modelo Bimodal estão:

  • Promover a inovação na empresa, mesmo em cenários que exigem estabilidade e predominância de sistemas legados
  • Adequar a área de TI como estratégica, permitindo a organização manter-se competitiva no mercado
  • Em pesquisa da Red Hat, 70% dos entrevistados acreditam que o bimodal apresenta maior agilidade em relação ao modelo tradicional
  • E também 44% perceberam redução no time to market

Outro ponto é a gestão e comunicação do modelo Bimodal para não criar bifurcação ou desentendimento do propósito. A interação de posições operacionais com projetos de inovação pode ser bem vista do ponto de desenvolvimento e engajamento dos colaboradores, além de ajudar a manter todo o stack tecnológico atualizado.

Por fim, considere o apoio e patrocínio onipresente para a mudança, devido as mudanças significativas nas políticas internas e na forma como os recursos serão gerenciados. O engajamento da equipe e parcerias estratégicas também são imprescindíveis nesta implementação.

Book Review: “Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate At Scale”

Book Review: “Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate At Scale” (Jez Humble, Joanne Molesky, Barry O’Reilly)


PART I: ORIENT

Chapter 1 – Introduction
Starts explaining the importance of management and people and an approach in Toyota Production System. An alternative to command and control and other highlighted topics are:

A Lean Enterprise is primarily a human system:

  • Pathological organizations: are characterized by large amounts of fear and threat. People often hoard information or withhold it for political reasons, or distort it to make themselves look better.
  • Bureaucratic organizations: protect departments. Those in the department want to maintain their “turf”, insist on their own rules, and generally do things by the book – their book.

How organizations process information:

Pathological (power-oriented) Bureaucratic (rule-oriented) Generative (performance – oriented)
Low cooperation Modest cooperation High cooperation
Messengers shot Messengers neglected Messengers trained
Responsibilities shirked Narrow responsibilities Risks are shared
Bridging discouraged Bridging tolerated Bridging encouraged
Failure leads to scapegoating Failure leads to justice Failure leads to enquiry
Novelty crushed Novelty leads to problems Novelty implemented

The three gaps, and how to manage them:

Effects gap Knowledge gap Alignment gap
What is it? The difference between what we expect our actions to achieve and what they actually achieve The difference between what we would like to know and what we actually know The difference between what we want people to do and what they actually do
Scientific Management Remedy More detailed controls More detailed information More detailed instruction
Auftragstaktik remedy “Everyone retains freedom of decision and action within bounds” “Do not command more than is necessary or plan beyond the circumstances you can foresee” “Communicate to every unit as much of the higher intent as is necessary to achieve the purpose”
Directed opportunism remedy Give individuals freedom to adjust their actions in line with intent Limit direction to defining and communicating the intent Allow each level to define how they will achieve the intent of the next level up, and “backbrief”

The key to the Principle of Mission is to create alignment and enable autonomy by setting out clear, high-level target conditions with an agreed time frame. This principle is applied in multiple contexts:

  • Budgeting and financial management
  • Program management
  • Process improvement

 

Chapter 2 – Manage the Dynamics of the Enterprise Portfolio

This chapter explain the lifecycle of businesses and how companies can balance the exploration of new business models with the exploitation of proven ones.

Technology adoption lifecycle

Technology adoption lifecycle

Once the market has assimilated a disruptive new technology or idea, a whole range of product offerings gets spawned.

Exploring new opportunities and exploiting existing ones are fundamentally different strategies requiring different structure, competencies, processes, and mindset. It is hard to overemphasize this key point: management practices that are effective in the exploit domain will lead to failure if applied to exploring new opportunities – and vice versa. The difference between these two domains:

Explore Exploit
Strategy Radical or disruptive innovation, new business model innovation Incremental innovation, optimizing existing business model
Structure Small cross-functional multiskilled team Multiple teams aligned using Principle of Mission
Culture High tolerance for experimentation, risk taking, acceptance or failure, focus on learning Incremental improvement and optimization, focus on quality and customer satisfaction
Risk management Biggest risk is failure to achieve product / market fit A more complex set of trade-offs specific to each product / service
Goals Creating new markets, discovering new opportunities within existing markets Maximizing yield from captured market, outperforming competitors
Measure of progress Achieving product/market fi Outperforming forecasts, achieving planned milestones and targets

Exploring New Ideas

Less than 50% of startups are alive five years after they start. The Lean Startup details a method for working in conditions of extreme uncertainty – to discover and operationalize new and potentially disruptive business models, and quickly discard those that will not work.

Every entrepreneur has a vision of their business. And for this vision to become reality, there are two key assumptions that must be tested:

  • Values hypothesis: asks whether our business actually provides value for users by solving a real problem.
  • Growth hypothesis: tests how fast we can acquire new customers and whether we have that.

Investing a fixed amount of time and money to investigate the economic parameters of and idea-be it a business model, product, or an innovation such as a process change-is an example of using optionally to manage the uncertainties of the decision to invest further. We limit our maximum investment loss (“downside”) on any individual idea, with the expectation that a small number of ideas will pay off big time, and offset or negate investment in those that did not.

The principle of optionality
The principle of optionality

The other part in this chapter is related to Enterprise Portfolio – balancing (using an economic model), matrix portfolio management (1. Emerging 2. Growth 3. Mature 4. Decline), managing a portfolio with the three horizons model (1. Current Business 2. High Growth Businesses 3. Growth Options).

 

PART II: EXPLORE

Chapter 3 – Model and Measure Investment Risk

Here is presented the principles and concepts that enable us to take a systematic approach to managing the risk of planned work, by gathering information to reduce uncertainty. Model Investment Risk using Business Case or Monte Carlo are discussed in this chapter to verify how useful they are in scenarios of uncertainty.

We should stop using the word “requirement” in product development, at least in the context of nontrivial features. What we have, rather, are hypotheses. In the case of business model and product innovation, the Lean Startup movement provide us with a framework for operating in conditions of extreme uncertainty:

  • Do not spend a lot of time creating a sophisticated business model. Instead, design a simplified business model canvas with captures and communicates the key operating assumptions of your proposed business model.
  • Gather information to determine if you have a problem worth solving.
  • Then, design an MVP (minimum viable product)-an experiment designed to maximize learning from potential early adopters with minimum effort.
  • Throughout this process, update the business model canvas based on what you learn from talking to customers and testing MVPs.

Traditional product lifecycle versus Lean Startup lifecycle:

Traditional project-planning process Lean Startup discovery process
What data do we have to make the investment decision? A business plan based on a set of untested hypotheses and assumptions, backed by case studies and market research Real data based on evidence complied from a working product or service tested with real customers
What happens next? We must create detailed requirements, if we haven’t already, and then starts a project to build, integrate, test, and finally release the system We already have a validated MVP which we can build upon immediately with new features and enhancements based on customer feedback
When do we find out if the idea is any good? Once the project is complete and the product or service is live We already have this evidence based on the data we have collected

Principles for exploration
The OODA loop, a model of how humans interact with their environment which forms the basis of Boyd’s theory of maneuver warfare. OODA stands for observe, orient, decide, act, the four activities that comprise the loop.

 

Chapter 4 – Explore uncertainty of detect opportunities

In the chapter four, tools and techniques are shared to safely create and test hypotheses to solve real business problems identified and validated in our customer development process. Discovery is a rapid, time-boxed, iterative set of activities that integrates the practices and principles of design thinking and Lean Startup, used intensively at the beginning of the explore phase of a new initiative.

Creating a shared understanding (Dan Pink – Drive):

  1. Success requires a shared sense of purpose in the entire team
  2. People must be empowered by their leaders to work autonomously to achieve the team objectives
  3. People need the space and opportunity to master their discipline, not just to learn how to achieve “good enough”

With workshops, you can co-create ideas aligned to business goals. The process, starting with divergent thinking until convergent thinking can generate multiple ideas for discussion and debate.

Structured exploration with divergent and convergent thinking

Structured exploration with divergent and convergent thinking

The Business Model Canvas can share the understanding about business problem to inform the Business Plan. It includes nine essential components of an organization’s conceptual business model – customer segment, value proposition, channels, activities, resources, partnerships, cost and revenue.

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Business Model Canvas

In this chapter, also is covered MVPs and how to accelerate experimentation with them. Cagan defines an MVP “the smallest possible product that has three critical characteristics: people choose to use it or buy it; people can figure out how to use it; and we can deliver it when we need it with the resources available-also known as valuable, usable and feasible”.

MVPMinimum Viable Product: build a slice across instead of one layer at a time

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An example set of types of MVPs

 

Chapter 5 – Evaluate the product/market fit

This chapter discuss how to identify when a product/market fit has been achieved and how to exit the explore stage and start exploiting our product with its identified market. Also, how to use customized metrics to understand whether we are achieving measurable business outcomes while continuing to solve our customers problems by engaging them throughout our development process.

Some examples of vanity metrics and corresponding actionable metrics:

vanity versus actionable metricsExamples of vanity versus actionable metrics

Example innovation scorecardExample innovation scorecard

The pirate metrics helps you to model any service-oriented business. Measuring pirate metrics for each cohort allows you to measure the effect of changes to your product or business model, if you are pivoting. The Votizen’s pirate metrics represents the effect of incremental change and pivots.

AARRR pirates

A story map can help you to tell the narrative of the Runway of our vision. Can be used to plan e prioritize by visualizing the solution as a whole. It provides an effective means to communicate the narrative of our solution to engage the team and wider stakeholders and get their feedback.

sroty-mapping
A user story map

The five critical enablers of growth when transitioning from explore to exploit are:

  • Market
  • Monetization model
  • Customer adoption
  • Forget “big bang” launches
  • Team engagement

 

PART III: EXPLOIT

Chapter 6 – Deploy Continuous Improvement

In most enterprises, there is a distinction between the people who build and run software systems and those who decide what the software should do and make the investment decisions. Ultimately, we aim to remove this distinction. In high performance organizations today, people who design, build, and run software-based products are an integral part of business.

In this chapter is described how to achieve the balancing (the work we do to improve our capability against delivery work that provides value to customers) at program and value stream levels, by putting in place a framework called Improvement Kata. The other part, covers practices in CI/CD as branching versus trunk-based development and other. For more details, I recommend to access my blog.

A good example, in the HP LaserJet Firmware Case Study, we can see how allocating costs to the activities the team is performing.

% of costs Activity
10% Code integration
20% Detailed planning
25% Porting code between version control branches
25% Product support
15% Manual testing
~5% Innovation

The Improvement Kata needs to be first adopted by the organization’s management, because it’s a management philosophy that focuses on developing the capabilities of those they manage, as well as on enabling the organization to move towards its goals under conditions of uncertainty. There are four stages that we repeat in a cycle:

The Improvement KataThe Improvement Kata

  • Understand the direction: derived from the vision set by the organization’s leadership.
  • Grasp the current condition: after the direction, we incrementally and iteratively move towards it at the process level.
  • Establish the next target condition: as we continuously repeat the cycle, we reflect on the last step taken to introduce improvement.
  • Iterate toward the target condition

Three years after the initial measurements (in HP LaserJet case), a second activity-accounting exercise offered a snapshot of the results the FutureSmart team had achieved with their approach:

% of costs Activity
2% Continuous integration
5% Agile planning
15% One main branch
10% Product support
5% Manual testing
23% Creating and maintaining automated test suites
~40% Innovation


Chapter 7 – Identify value and increase flow

Most enterprises are drowning in a sea of overwork, much of which provides little value to customers. In the previous chapter was showed how to implement a program-level continuous improvement strategy to improve productivity and quality and reduce costs. In this chapter, the purpose is showing how the five lean principles can be adopted to reduce the cycle time, increasing quality and return on investment.

In high-performing organizations, leadership and management has a sharp focus on the value the organization is creating for its customers.

The value stream map helps to reflect the current condition in a determined product or service we want to evaluate. This exercise must gather people from every part of organization involved in the value stream.

value stream mapOutline of a value stream map showing process blocks

After concluded, we record three key metrics:

  • Lead time: the time from the point a process accepts a piece of work to the point it hands that work off to the next downstream process
  • Process time: the time it would take to complete a single item of work if the person performing it had all the necessary information and resources to complete it and could work uninterrupted
  • Percent complete and accurate (%C/A): the proportion of times a process receives something from an upstream process that it can use without requiring work

Also is presented Kanban concepts to share a comprehensive way to manage the flow of work:

  • Visualize workflow (creating a board)
  • Limit WIP (work in progress)
  • Define classes of service (for different types)
  • Create a pull system (by agreeing on how work will be accepted into each process block when capacity becomes available)

And a Cost of Delay – a framework for decentralizing economic decisions, to identify and prioritize the work with the highest opportunity cost.

cost of delay.png

How do we prioritize Tasks A and B with Cost of Delay? 


Chapter 8 – Adopt Lean Engineering Practices

“Cease dependence on mass inspection to achieve quality. Improve the process and build quality into the product in the first place”. W. Edwards Deming.

In this chapter there are important concepts to allow the organizations deploy new releases in production frequently, necessary to test ideas with real users and enable effective innovation process (learn and update based on feedback). For more details from other concepts like continuous integration, test automation, continuous deliver and deployment pipeline, access my blog.

Deployment g-forcesDeployment g-forces

 

Chapter 9 – Take an Experimental Approach to Product Development

Up to now, the others chapters show how to improve the speed at which can deliver value to customer. In this chapter, the focus is to discuss alignment – how to use capabilities we have developed to make sure we are building the right things for customers, users, and our organization.

So, concepts as creating hypothesis, hypothesis-driven development and user research are described to focus on the outcomes we wish to achieve, rather than solutions and features.

user research

Different types of user research

Also for more details, please visit my blog.


Chapter 10 – Implement Mission Command

The organizational and architectural concerns are often the biggest barriers to executing the strategy for moving fast at scale based on the principles of Mission Command (described in Chapter 1). Amazon has a famous memo to technical staff directing them to create a service-oriented architecture:

  • All teams will henceforth expose their data and functionality through service interfaces
  • Teams must communicate with each other through these interfaces
  • There will be no other form of interprocess communication allowed. The only communication allowed is via service interface calls over the network
  • It doesn’t matter the technology they use. HTTP, Corba, Pubsub, custom protocols.
  • All services interfaces, without exception, must be designed from the ground up to be externalizable
  • Anyone who doesn’t do this will be fired

A key principle of service-oriented architecture (SOA) is decomposing systems into components or services. Each component or service provides an interface (also known as an API – application programming interface) so that other components can communicate with it.

Here are some strategies enterprises have successfully applied to create autonomy for individual teams:

  • Give teams the tools and authority to push changes to production
  • Ensure that teams have the people they need to design, run and evolve experiments
  • Ensure that teams have the authority to choose their own toolchain
  • Ensure teams do not require funding approval to run experiments
  • Ensure leaders focus on implementing Mission Command

traditional enterprise organizationExample of traditional enterprise organization

product teamsProduct teams working together, with a service layer for performing deployments

Creating small, autonomous teams makes it economic for them to work in small batches. When done correctly, this combination has several important benefits:

  • Faster learning, improved customer service, less time spent on work that does not add value
  • Better understanding of user needs
  • Highly motivated people
  • Easier to calculate profit and loss

 

PART IV: TRANSFORM

Chapter 11 – Grow an innovation culture

Culture is the most critical factor in an organization’s ability to adapt to its changing environment. The main topics in this chapter are:

  • Model and measure your culture: important to consider layers of organizational culture
    • Artifacts: visible, observable aspects of culture such as organizational structures and processes, and how people dress and behave. Hard to decipher.
    • Espoused values: strategies, goals, philosophies, such as the “value statements” you find in the company lobby
    • Underlying assumptions: unconscious beliefs, perceptions, thoughts, feelings (which ultimately govern values and behavior)
  • Change your culture: Old and new approaches to cultural change – Shook offers his own interpretation of Schein’s model, showing how people normally approach cultural change in contrast to the approach taken at NUMMI.
    Shook Change your culture
  • Make it safe to fail
  • There is no talent shortage: Dweck’s two mindsets, showed through a series of experiments that our mindset determines how you decide your goals, how to react to failure, what are our beliefs about effort and strategies, and what is our attitude towards the success of others.
    two mindsets
  • How Google recruits
    how google recruits.jpg
  • Growing talent: there are many ways in which enterprises can invest in people
    • Help employees create and update personal development plans
    • Separate performance reviews from compensation reviews
    • Facilitate regular feedbacks
    • Give employees access to training funds
    • Give employees time to pursue their own goals
  • Eliminate hidden bias: the effects of implicit gender bias on hiring. Here is a selection of strategies that haven proven useful
    • Ensure equitable pay
    • Create target conditions for recruitment and promotion
    • Monitor tenure, rate of advancement and job satisfaction
    • Regularly review policies, interactions and HR processes

effects on hiring

Chapter 12 – Embrace Lean Thinking for Governance, Risk and Compliance

The chapter is to guide you through the maze that is GRC (Governance – Risk – Compliance), particularly as it relates to managing the concepts and practices required to be a lean enterprise. Governance is about keeping our organization in course. It is the primary responsibility of the board of directors, but it applies to all people and other entities working for the organization. It requires the following concepts and principles to be applied at all levels:

  • Responsibility
  • Authority and accountability
  • Visibility
  • Empowerment
  • Risk management and compliance

Apply Lean Principles to GRC processes: visualizing the value stream, increasing feedback, amplifying learning, empowering teams, reducing waste and delays, limiting work in process, making small incremental changes, and continuously improving to achieve better outcomes.

Good Governance requires everyone to focus on discovering ways to improve value and provide accurate information on which to base our decisions. We start with leadership and direction from the Board and Executives, and rely the ability of employees to embrace their responsibility to make good decisions at work. A culture of openness, trust, and transparency is required for good governance.

 

Chapter 13 – Evolve Financial Management to drive Product Innovation

Centralized budgeting process are typically used to plan, forecast, monitor and report on the financial position and overall performance of an organization. However, the traditional annual budget cycle can easily:

  • Reduce transparency
  • Remove decision from the people doing the work
  • Direct costs away from value creation
  • Measure performance by the ability to please the boss or produce output

budget purpose
Approaches to achieving the goals of budgeting

The Dynamic Resource Allocation creates more frequent checkpoints for funding decisions, and each decision has less risk associated with it. All decisions are based on the empirical evidence, so they become easier to make. When done correctly, access to funding expands to more teams, gets more frequent, has less associated risk, and brings better results. We thus encourage more innovation and reduce financial risk associate with large initiatives.

dynamic resource allocationDynamic resource allocation

In the other part, the chapter describe:

  • Avoid using budgets as the Basis for performance measurement: bonuses and rewards for good bottom-line financial results work better when they are shared equally. Working teams will eventually cripple the organization by inertia and subterfuge when their contributions are not acknowledged and rewards are based on a process perceived as unfair.
  • Stop basing business decisions on CAPEX versus OPEX: there are tax advantages and positive financial impacts from reporting organization expenditures appropriately in these different buckets, so a lot of attention is paid to it.
  • Modify your IT Procurement Processes to gain greater control over value delivery: this painful, highly detailed contractual process has several negative side effects
    • It’s a poor way to manage the risks of product development
    • It favors incumbents
    • It favors large service providers
    • It inhibits transparency
    • It is inaccurate
    • It ignores outcomes

 

Chapter 14 – Turn IT into a competitive advantage

This chapter is discussed some strategies to increase the responsiveness of IT to changing business needs, improve the stability of IT services, and reduce the complexity of our IT systems and infrastructure.

Rethinking the IT Mindset: IT has historically been seen as a cost center and an internal enabler of the business, not a creator of competitive advantage. In the 2014 State of DevOps Report, over 9,000 people worldwide were polled about what creates high-performance organizations, whether IT does in fact matter to the business, and what factors impact the performance of IT departments.

rethinking it mindsetWhat business leaders think about the business-IT relationship

The practices most highly correlated with high IT performance (increasing both throughput and stability) are:

  • Keeping systems configuration, application configuration, and application code in version control
  • Logging and monitoring systems that produce failure alerts
  • Developers breaking up large features into small, incremental changes that area merged into trunk daily
  • Developers and operations regularly achieving win/win outcomes when they interact

If we want to compete in a world of ever shorter product cycles, central IT needs to be business unit’s trusted partner, not an order-taking cost center. In turn, IT needs to achieve higher levels of throughput while improving stability and quality and reducing costs. The complexity of existing enterprise IT environments, combined with the amount of planned and unplanned work that must be done to keep them running, are the chief barriers to achieving these outcomes.


Chapter 15 – Start where you are

The biggest barrier to success in changing the way you work is a conviction that your organization is too big or bureaucratic to change, or that your special context prevents adopting the particular practices we discuss. Always remember that each person, team, and business that started this journey was unsure of what paths to take and how it would end. The only accepted truth was that if they failed to take action, a more certain, negative ending lay ahead.

The only path to a culture of continuous improvement is to create an environment where learning new skills and getting better at what we do is considered valuable in its own right and is supported by management and leadership, thus reducing learning anxiety. We can use the Improvement kata (presented in chapter 6) to create this culture and drive continuous improvement.

pdcaContinuous evolution and adaption to change

The process of creating alignment and consensus between levels is critical. In strategy deployment, this process is described as catchball, a word chosen to evoke a collaborative exercise. The target conditions from one level should not be transcribed directly into the direction for teams working at the level below. Catchball is more about translation of strategy, with “each layer interpreting and translating what objectives from the level above mean for it”.

catchball.png
Using catchball to drive strategic alignment of objectives and initiatives

Begin your journey: use the following principles for getting started:

  • Ensure you have a clearly defined direction
  • Define and limit your initial scope
  • Pursue a high-performance culture of continuous improvement
  • Start with the right people
  • Find a way to deliver valuable, measurable results from early on

Creating a resilient, lean enterprise that can adapt rapidly to changing conditions relies on a culture of learning through experimentation. For this culture to thrive, the whole organization must be aware of its purpose and work continuously to understand the current conditions, set short-term target conditions, and enable people to experiment to achieve them.

We then reassess our current conditions, update our target conditions based on what we learned, and keep going. This behavior must become habitual and pervasive. That is how we create a mindset of continuous improvement focused on ever higher levels of customer service and quality at ever lower costs.