Após a introdução do Value Streams Mapping e seus benefícios, veremos aqui as etapas de criação, sequenciando as atividades que a empresa realiza para atender as demandas do cliente. O fluxo de valor percorre todas as áreas da organização, rompendo silos (entre áreas), em busca de oportunidades de melhoria e redução de desperdícios.

O mapeamento, em geral, envolve colaboradores experientes (e de áreas chaves) por ser um processo complexo e multifuncional. O cliente é a principal razão de acontecer o VSM. Por isso, verifique os benefícios e melhorias que podem ser feitas para os clientes. Quais os problemas que estamos resolvendo? Estamos melhorando a nossa capacidade de entregar valor e remover desperdícios?

O VSM é mais aplicável a processos repetíveis, especialmente quando houver handoffs (tempo de espera) entre os times, que é onde a maioria das demoras e desperdícios se encontram. O mapeamento possui três principais etapas: current state (estado atual; identificar os processos core business), future state (onde devemos estar em alguns dias com os recursos atuais) e next future state (visão estratégica “ideal” de onde poderia estar com recursos e automações ainda não disponíveis).

Um exemplo clássico, representado no desenho abaixo, demonstra todas as etapas de um processo para concluir a entrega do cliente. O value added time é tempo gasto em atividades que agregam valor ao produto. E o Lead Time é a soma de todos os tempos, do início ao fim do processo (inclui os tempos de espera entre as etapas). Percebe-se então a presença de gargalos no fluxo, devido a somente 15 minutos em atividades que agregam valor ao produto, e 68 dias para concluir o processo.

Entre as principais métricas consideradas no VSM que ajudam a compreender os fluxos de entrega ao cliente estão: 

• Lead Time: tempo decorrido entre o pedido e a entrega, medindo seu processo de produção da perspectiva do cliente.
• Cycle Time: considera entre o tempo de inicio do trabalho e termina quando está pronto para entrega.
• Takt Time: é a taxa de demanda do mercado (o ritmo do mercado), ou seja, o que precisa ser cumprido para atender à demanda do cliente.

Current state
O desenho abaixo é um exemplo real de como era o ciclo de desenvolvimento em uma empresa, onde o Lead Time era de 19 horas – tempo médio entre o recebimento de uma demanda (via abertura de ticket) e o deploy em produção. Por questões de compliance, a empresa precisava de algumas aprovações e documentos durante o processo.

Foram identificados alguns gargalos nesse fluxo:

• Tempo de espera alto para validação do usuário e aprovação da mudança (change management). Causa: documentos preenchidos manualmente durante o processo geravam um checklist demorado.
• Deploy manual demandava tempo de preenchimento do documento de publicação e do publicador em seguir as etapas.
• A fase inicial (planning e design) exigia a preparação de documentos que seriam utilizados no decorrer das etapas.

Future state
Ao reunir os colaboradores para discutir o future state do fluxo de valor, lembre-se de seguir alguns princípios Lean, tais como a criação do Flow (fluxo), processos vinculados aos clientes, eliminar os desperdícios, evitar super produção (seguir o takt time) e lotes grandes.

Existem diversas ferramentas que ajudam a mapear o fluxo de valor. O desenho abaixo é somente para ilustrar o fluxo to be com as principais mudanças (sem o uso de uma ferramenta específica para VSM), automatizando o deploy e simplificando o registro das informações das RDMs. Essas ações reduziram significativamente os tempos de espera entre trabalhos e o tempo que era gasto com preenchimento manual de documentos (documento de teste técnico, homologação e publicação).

VSM Symbols
Para conhecer melhor os símbolos que podem ser utilizados no VSM, recomendo assistir esse vídeo abaixo:

Playbook
Após ver todos esses conceitos importantes no VSM, como você planeja reunir as pessoas e conseguir mapear os fluxos de valor da sua organização? Um Workshop de VSM (2-3 dias) seria muito apropriado para isso, desde que considere alguns pontos:

• Identificar um facilitador com experiência em VSM.
• Identificar e priorizar Value Streams que tenham impacto no cliente e na estratégia organizacional. Escolha a que mais atenda a necessidade da empresa.
• Envolver um Sponsor (ou champions) comprometido com o future state.
• Empoderamento do time para realização das mudanças.
• Na dinâmica, considerar o uso de Charter para discutir escopo, declaração do problema, objetivos e métricas.
• Considerar a visão ideal future state (de longo prazo) com tecnologias e automações que ainda não estão disponíveis, mas que a visão estratégica deseja ter.
• Levantar oportunidades e atribuir owners para as implementações.
• Governança para acompanhamento das ações e planejamento de melhorias.

Também acordar uma reunião com o Sponsor e stakeholders para revisar os objetivos do Workshop, treinamentos (caso seja necessário), atividades Pre Workshop, facilities e a logística dos colaboradores.

Outcomes
Os resultados esperados com o VSM incluem melhorias nos tempos de entrega e percepção do cliente (lead time e cycle time), da qualidade e experiência de uso, além da redução de desperdícios no processo. Após a execução da agenda citada acima, os outcomes gerados são:

• Mapa do fluxo current state
• Mapa do fluxo future state (e ideal future state)
• Métricas de performance
• Plano de transformação para atingir o future state

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