Inovação contínua – Design Thinking, Lean Startup, Agile e DevOps

Não somente as Startups, mas diversas empresas tem adotado o modelo Spotify (ou outros modelos), para ajudar na estruturação de times multifuncionais e orientados a produtos “produtizados”, afim de trabalhar na entrega de valor contínua aos clientes. Tudo isso, certamente em virtude de uma estratégia organizacional que desdobra ações para atingir seus principais objetivos, tais como aquisição de novos clientes, ROI, retenção, NPS (Net Promoter Score), etc.

squads

O livro Lean Enterprise – Enabling Innovative Culture traz conceitos fundamentais para melhorar a visão de negócio e criar um modelo de experimentação / validação de hipóteses na empresa. Assim como o livro The Lean Startup que aborda o Value Vs. Waste, onde o Lean thinking “define valor como um benefício para o cliente; qualquer outra coisa é desperdício”.

Se a reestruturação tem ocorrido da melhor forma? Em outros posts, acrescento conteúdos de Value Streams, Business Agility e gestão de dependência entre os times para complementar esses temas. O acordo por enquanto é que o processo de inovação engloba a cultura de aprendizado, pessoas colaborativas e experimentação – ou seja, modelar uma hipótese, testá-la rapidamente, aprender/ajustar e tentar novamente.

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Para isso, muitas empresas precisam de uma engrenagem que conduz o ciclo completo, desde a concepção até a entrega dos produtos (introduction – growth – maturity – decline) e entregar o produto que as pessoas precisam e querem comprar, termo conhecido como product / market fit. É isso que vamos falar mais adiante nesse post.

Antes de escolher o seu toolbox ou as melhores metodologias, verifique a aplicabilidade delas, mediante o seu contexto. O Cynefin Framework é utilizado para entender e distribuir os projetos e portfólios no domínio de acordo com a sua complexidade. Esse é o caminho inicial para avaliar o uso das melhores práticas, em meio a análise estratégica.

cynefin-framework

time to value é quando os clientes começam a perceber o valor em seus produtos, podendo utilizar e se beneficiar da inovação. O ideal é poder inovar e entregar continuamente. Por isso, muitas organizações estão mudando sua abordagem de “projeto” para “gerenciamento de produto”. Entre as principais diferenças:

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E como orquestrar as fases compreendidas no processo de inovação? Ao criar novos produtos, em geral, ainda não existem hipóteses validadas com dados reais para análise e revisão. A construção da Value Proposition declara os principais motivos pelos quais seus produtos/serviços satisfazem as necessidades dos clientes.

Com essa visão do produto, da estratégia, customer understanding e product execution, algumas abordagens foram criadas para representar os ciclos iterativos e experimental, oriundos de práticas como Design Thinking, Lean Startup, Lean UX, Agile, Growth Hacking e DevOps. A ideia é conectar desde a concepção das ideias até a liberação dos produtos aos usuários. Façam seus comentários e quais ajustes são aplicados em sua organização para os modelos abaixo:

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Um breve resumo sobre cada fase:

Discovery e Inception
Traz abordagens de criação de produtos e soluções inovadoras para os problemas. Será discutido o problema do cliente a ser resolvido, valor entregue do produto,  abordagens de customer acquisition, MVP (Minimum Viable Product) e customer understanding (como os clientes vão interagir com o produto – jornadas, personas, pesquisas, funcionalidades e métricas de validação).

O Design Thinking busca de forma colaborativa (com pessoas ao centro do desenvolvimento do produto) encontrar soluções inovadoras para os problemas. O foco está em necessidades do mercado, e não em pressuposições estatísticas. Utiliza dois diferentes tipos de pensamento:

  • Divergente: pensamento amplo, considerando qualquer ideia.
  • Convergente: pensamento estreito, identificando e focando em um ou dois dos principais problemas e soluções.

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Lean Startup
Criação de um modelo dinâmico para produtos e validar hipóteses no mercado, como os testes A/B por exemplo. Também viabilizar o time-to-market, trabalhando com entregas contínuas e criando MVPs (Minimum Viable Product) para validar as principais premissas do negócio.

O modelo Build-Measure-Learn Feedback Loop habilita o ciclo de criação e teste de hipóteses, começando pequeno para clientes potenciais, medindo suas reações e aprendendo com os resultados. O objetivo é evoluir o produto para entregar exatamente o valor esperado para o cliente.

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Agile
Utiliza abordagem incremental e iterativa. A cadência baseada em Sprints maximiza as oportunidades para feedback e previsibilidade, entregando um incremento potencialmente liberável do produto “Pronto”.

Entre alguns benefícios da gestão ágil:

  • Visibilidade: visibilidade e transparência durante todo o ciclo.
  • Adaptabilidade: planejamento iterativo torna fácil a adaptação em caso de mudança de requisitos.
  • Business Value: o planejamento e feedback contínuo trazem entrega de valor desde o início do projeto.
  • Risco: e assim diminuem os riscos associados ao desenvolvimento.

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DevOps
A habilitação de DevOps é fundamental na transformação digital e entregas contínua com atuação nos pilares pessoas, processos e produtos. As práticas essenciais do DevOps incluem planejamento ágil, integração contínua (CI), entrega contínua (CD) e monitoramento de aplicativos.

O termo pipeline é muito utilizado em DevOps, pois é onde está o foco em automatizar os processos e garantir a entrega contínua de aplicações em produção com eficiência e confiabilidade. O Fluxo de valor cobre desde a concepção do produto até a geração de valor para a empresa.

As práticas DevOps são essenciais para criar o pipeline de implantação, disponibilizando novas versões de software o tempo todo ao cliente. O Feedback contínuo vai guiando a estratégia da empresa, eliminando barreiras entre os departamentos. Isso permite a colaboração entre as pessoas para gerar valor ao cliente.

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Growth Hacking
É o marketing orientado a experimentos, ou seja, o Growth Hacking é uma prática que promove o crescimento acelerado, através da descoberta de gatilhos. Visa encontrar oportunidades/brechas (hacks) e criar estratégias de resultados rápidos para o crescimento (growth) da empresa.

O Growth Hacking é totalmente focado na experimentação, seguindo o funil  de Dave McClure – AARRR (Acquisition – Activation – Retention – Revenue – Referral) Pirate Funnel Metrics.

AARRR

Como o funil do Growth Hacking não tem demarcação de fronteira, para alguns produtos/serviços a Retention e Revenue podem andar juntas. Por exemplo, quando o cliente continua utilizando algum serviço e continua pagando (receita). Identifique em quais estágios estão os problemas de maior urgência. É um bom meio de começar a aplicar o Growth Hacking. Em resumo, o processo compreende:

  • Geração de ideias
  • Seleção de ideias
  • Modelagem de experimentos
  • Realização de experimentos
  • Análise de resultados

Value Streams – geração de fluxos de valor

No contexto do Business Agility, onde as empresas precisam se adaptar rapidamente ao mercado e ao ambiente, a gestão das Value Streams é fundamental para otimizar a entrega contínua de valor ao cliente. Sem o value stream thinking, as empresas falham em organizar os objetivos Lean e fornecer o valor máximo ao cliente, assim como não são Customer-Centricity.

A técnica VSM (Value Stream Mapping) é oriunda do Lean Six-Sigma (roteiro DMAIC) e já é utilizada há muitos anos na indústria. Atualmente, também é amplamente utilizado em Agilidade e DevOps para apoiar os times a construir o fluxo de valor, que concretiza uma necessidade em um produto ou serviço para entrega de valor ao cliente.

value-stream-mapping

Veja uma comparação rápida entre a gestão funcional e gestão do fluxo de valor:

Gestão funcional (clássica) Gestão do fluxo de valor
Informação restrita a poucos (silos) Informação compartilhada (interfaces)
Foco maior em departamentos Foco nos objetivos dos processos
Comunicação vertical Comunicação transversal
Metas departamentais Objetivos organizacionais
Pouco foco no cliente dos processos Foco total nos clientes dos processos
Delegação de autoridade limitada Alto grau de empoderamento
Processos podem não agregar valor Melhoria contínua nos processos
Estruturado nas habilitações e poderes Estruturado no modo de fazer o trabalho

O que é

Value Streams (ou fluxos de valor) são as etapas que ocorrem para prover serviços ou produtos aos clientes. Por isso, o SAFe (Scaled Agile Framework) identifica como a construção primária para entendimento, organização e entrega de valor.

Um trigger inicia o fluxo de valor, e ao final, há alguma forma de monetização ou valor entregue. As etapas intermediárias são as atividades usadas para desenvolver ou entregar o valor.

enterprise-value-stream-mgmtFigura: Collabnet

Tipos de Value Streams

Existem dois tipos de Value Streams:

  • Operational value streams: são as pessoas e as etapas usadas para fornecer bens ou serviços a um cliente.
  • Development value streams: são as pessoas e as etapas envolvidas no desenvolvimento de novos produtos, soluções e serviços. Esses são os fluxos de valor que constituem um portfólio SAFe.

Em Identifying Value Streams and ARTs, você encontra um artigo adicional e bem completo para ajudar a identificar as Value Streams na sua organização. O Development Value Stream Canvas ajuda no entendimento junto aos stakeholders em relação as pessoas, fronteiras, entregáveis e outras informações da value stream.

Benefícios

O fluxo de valor deve delinear tudo entre a concepção do produto à implantação. Crie seu diagrama usando as principais métricas para determinar como você define e mede o sucesso, melhorando continuamente.

Entre os principais motivos pelo qual as equipes devem utilizar VSM (Value Stream Mapping):

  • Ajuda a identificar gargalos, desperdícios e handoffs
  • Permite acelerar o aprendizado e reduzir o time to market
  • Elimina processos redundantes e desnecessários
  • Promove a colaboração multifuncional e a entrega de valor (ao invés de projetos com foco em concluir tarefas)
  • Contribuem para melhorias na qualidade e produtividade
  • Melhora o feedback integrado e mais rápido

 

Outros

Após essa abordagem inicial que tivemos sobre as value streams, recomendo também a compreensão de outros conceitos, que são importantes, mas que não serão explicados com profundidade nesse artigo:

  • Lean Budgets: após a definição das value streams, o Lean Portfolio Management (LPM) gerencia os respectivos budgets, com base nos princípios Lean-Agil budgeting, acelerando ainda mais o fluxo.
  • KPIs: os indicadores são utilizados para avaliar os investimentos realizados nas value streams.
  • Coordenação: por mais que a estrutura em value streams empoderem decisões descentralizadas (e com maior independência), a coordenação é necessária para garantir alinhamento das value streams com os objetivos da empresa e do portfólio.
  • ARTs (Agile Release Trains): após identificar as value streams, o passo seguinte é entender como realizá-los. Os ARTs possuem as pessoas e recursos necessários para aprimorar o fluxo de valor.
  • VSM (Value Stream Mapping): a ferramenta ajuda a identificar os desperdícios e atuar nas restrições. Em DevOps, o fluxo de valor concretiza uma necessidade em um produto ou serviço para entrega de valor ao cliente.

O LACE (Lean-Agile Center of Excellence) na transformação ágil

Em geral, um Centro de Excelência é criado nas organizações para alavancar e manter a supremacia em determinado assunto, valorizando continuamente as pessoas e a geração de produtos, processos ou serviços de alta qualidade para uso próprio ou no mercado.

No contexto da transformação ágil, algumas empresas criam o LACE (Lean-Agile Center of Excellence), que é uma equipe de líderes e agentes de mudança, responsáveis por promover mudanças organizacionais e impulsionar a adoção de Lean-Agile em toda a organização que levam ao Business Agility.

LACE

Esse grupo menor é dedicado de pessoas para promover a mudança, entre elas:

  • Comunicar a necessidade de negócio, urgência e visão para a mudança.
  • Treinar agentes de mudança, tais como executivos, Program Consultants (SPCs), gerentes e outros líderes.

As principais razões para a criação do LACE na sua organização:

  • Tornar a Agilidade parte do DNA da empresa;
  • Otimizar a value stream (tempo de serviço de cada departamento parte do fluxo de valor);
  • Melhorar o senso de urgência e tempo de resposta com velocidade e transparência;
  • Alavancar os níveis “Execução – Portfólio – Negócio”.

value-stream-agility

O SAFe (Scaled Agile Framework) sugere a operação bem similar a de um time ágil, trabalhando na mesma cadência. Assim, o Product Owner prioriza o backlog de transformação com os stakeholders, o Scrum Master facilita o processo e o time multifuncional executa o backlog relacionado a organização, cultura, processo ou tecnologia.

Essa equipe precisa se alinhar com uma missão comum, e por isso, definir a visão da área:

  • O que é
  • Não é
  • Clientes
  • Valor proposto (Por quê?)
  • Métricas de sucesso

Outra recomendação é a definição dos capabilities que a área possui (ou pretende ter) nos três níveis organizacionais – times, programa e portfólio. A mudança somente em nível de time não é suficiente! O value stream e a gestão de dependência entre os times (e departamentos) é fundamental para otimizar a entrega de produtos sem gargalos.

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Entre os principais problemas das empresas que ainda trabalham no modelo tradicional: demora na tomada de decisões, no time-tomarket, no entendimento das demandas e na adoção a novas tecnologias. A mudança nos três níveis habilita o Business Agility que é a capacidade da organização se adaptar rapidamente ao mercado e ao ambiente, priorizando a entrega contínua de valor ao cliente.

LACE-workstreams Outro passo importante é a determinação das workstreams (grupos de trabalho) que atuarão na transformação ágil da empresa. Essas equipes devem ter a competência necessária para prover as mudanças nos níveis organizacionais.

Também determinar o modelo de governança para as workstreams – reuniões, participantes e frequência.

Por fim, definir um plano de implementação, envolvendo desde a mobilização e treinamento dos agentes da mudança até a execução das ARTs (Agile Release Train) e extensão ao Portfólio. Em geral, as workstreams iniciam com um piloto (elegendo times e fluxos participantes) para ajustar e escalar a adoção aos demais times da organização.

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Priorização de requisitos e projetos – product management

Com a evolução contínua no modelo de negócios, onde as empresas precisam de adaptação rápida e time to market, um bom critério de priorização é primordial para avaliar os projetos (ou requisitos dos times) e evitar desperdícios, além de maximizar ao máximo a entrega de valor ao negócio.

Muitas empresas ainda estão viciadas no ciclo de receber/trabalhar/entregar muita demanda, porém isso entrega valor ao negócio? E quanto aos critérios de priorização? Desta forma, vamos abordar algumas técnicas de priorização que ajudam a direcionar o esforço das equipes, baseado em critérios.

Outro ponto é a aplicabilidade. As técnicas abaixo foram criadas com um propósito específico (a serem utilizadas em projetos ou requisitos), mas podem ser adaptadas a outros níveis (time, programa ou portfólio). Também vale avaliar se o mercado é B2C ou B2B, pois a validação de hipóteses com os usuários finais podem gerar indicadores que servem como critério de priorização (tais como conversão, churn, uso, etc.).

MoSCoW

O MoSCoW (Must haveShould haveCould have and Won’t have) é uma das técnicas de priorização, geralmente utilizada com timeboxing – deadline fixado e o foco é nos requisitos mais importantes. Ajuda a comunicar o que será feito de imediato ou não.

  • Must Have (Deve Ter): são as funcionalidades imprescindíveis para o projeto. Devem ser refinadas (ou aprofundadas) para melhorar o entendimento do time.
  • Should Have (Deveria Ter): é importante ter, mas não são imprescindíveis.
  • Could Have (Poderia Ter): seria bom ter, mas não são essenciais. Porém, entregá-las pode ser um diferencial ao cliente.
  • Won’t Have for Now (Não Terá por Enquanto): por hora não será feito, já que não gera valor ao negócio naquele momento.

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RICE

Outro acrônimo para Reach (Alcance), Impact (Impacto), Confidence (Confiança) e Effort (Esforço). Os três primeiros itens da matriz são pontuados e divididos pelo último. Isso ajuda a medir o impacto de cada tarefa no todo e a determinar a prioridade mais alta do backlog.

Fórmula: R * I * C / E

  • Reach: qual o alcance desta tarefa (pessoas impactadas)?
  • Impact: o grau do impacto nas pessoas
    • Impacto Massivo: 3
    • Grande Impacto: 2
    • Médio: 1
    • Baixo: 0,5
    • Impacto Mínimo: 0,25
  • Confidence: quão confiante estamos nas estimativas
    • Alta confiança: 100%
    • Confiança média: 80%
    • Baixa confiança: 50%
    • Mínima confiança: 20% ou menor
  • Effort: o tempo necessário para concluir a tarefa

 

BASICO

A BASICO possui seis critérios que apoiam a priorização de projetos e processos. Cada critério é pontuado de 1 a 5 e o resultado é a soma dos critérios (1 = pior cenário; 5 = melhor cenário). As maiores notas são priorizadas.

  • Benefícios para a empresa
  • Abrangência dos resultados
  • Satisfação do cliente interno
  • Investimento necessário
  • Cliente externo satisfeito
  • Operacionalidade simples

 

GUT

Outra opção é a GUT que possui três critérios e pontuação de 1 a 5 também para classificar a prioridade dos projetos.

  • Gravidade: classifica as ações que você precisa realizar conforme o impacto que elas terão em outras atividades ou projetos;
  • Urgência: considera o tempo restante para resolver cada situação;
  • Tendência: é uma projeção da velocidade que um problema não resolvido pode levar para piorar.

gut

 

WSJF (Weighted Shortest Job First)

A técnica WSJF, criada por Don Reinertsen e recomendada no SAFe, apoia a priorização de features, maximizando o custo do atraso (COD – Cost of Delay) e a duração do trabalho. E assim, em regra geral:

  • Features com a mesma duração = priorizar as que possuem maior custo do atraso, pois assim minimizaria o custo total.
  • Features com o mesmo custo de atraso = priorizar as que podem ser lançadas mais rapidamente, pois assim minimizaria o custo do atraso.

Como o custo do atraso e duração das features podem variar muito de uma para outra, o WSJF contribui muito na priorização com a seguinte fórmula:

  • WSJF = Cost of Delay / Job Duration (Job size)

E o custo de atraso é calculado da seguinte forma:

  • Cost of Delay = User Business Value + Time Criticality + Risk Reduction and/or Opportunity Enablement

WSJFFonte: SAFe (Scaled Agile Framework)

 

Technical Certainty x Business Agreement

Entre as diversas matrizes que existem para priorização de requisitos, a matriz da Tech and Business Review da Lean Inception é uma que sintetiza bem o valor do negócio x esforço para construção das features. Possui nove quadrantes.

  • Technical Certainty: como o time de desenvolvimento avalia a complexidade para criar a funcionalidade.
  • Business Agreement: quão bem o negócio concorda com o que entra na feature.

As features de certeza técnica baixa (E) e valor de negócio baixo ($) são descartadas do MVP de imediato. Assim como, certeza técnica média (EE) e valor de negócio baixo ($); também são descartadas as features do quadrante certeza técnica baixa (E) e valor de negócio médio ($$). As demais serão avaliadas conforme a técnica da Lean Inception.

business-effort-matriz

Outras técnicas

  • Modelo Kano
  • QFD (Quality Function Deployment)
  • Opportunity Scoring
  • Buy a feature
  • Matriz de Eisenhower (Urgência X Importância)
  • Matriz Esforço x Impacto
  • Matriz de Custo x Benefício

Disciplined Agile Delivery (DAD) vs Scrum vs SAFe

Já abordamos o Disciplined Agile Delivery (DAD) em posts anteriores, e um resumo de como está estruturado – em três fases: Inception, Construção e Transição. Os aspectos de arquitetura e design (Inception) e DevOps (Transição) são alguns dos pontos interessantes do DAD.

Também fornece mais flexibilidade nas recomendações do projeto, através dos melhores processos para cada tipo de projeto (dependendo do que será construído), ao invés de prover um plano prescritivo. O DAD possui quatro modelos de ciclo de vida: agile/basic, lean/advanced, continuous delivery, and exploratory.

Outros frameworks muito conhecidos e utilizados em agilidade são: o Scrum para desenvolver, entregar e manter produtos complexos e o SAFe (Scaled Agile Framework), que sincroniza o alinhamento, a colaboração e a entrega para um grande número de equipes.

Papeis

O DAD atribui o Team Lead como responsável por manter o time focado no cumprimento dos objetivos, remoção de impedimentos e a expertise em processos ágeis. Também inclui o Architecture Owner para decisões e prioridades técnicas. Os papeis secundários geralmente ocorrem em necessidade de escala.

DAD

Papeis primários
• Team Lead
• Product Owner
• Architecture Owner
• Team Member
• Stakeholders

Papeis secundários
• Independent Testers
• Specialists
• Domain  Expert
• Technical Expert
• Integrator

 

 

 

SAFe

Time
• Product Owner
• Scrum Master
• Time de desenvolvimento

Programa
• Product Management
• Release Train Engineer
• System Architect

Large Solution
• Solution Management
• Solution Train Engineer
• Solution Architect

Portfolio
• Lean Portfolio Management
• Epic Owners
• Enterprise Architect

Scrum

Time Scrum
• Product Owner
• Scrum Master
• Time de desenvolvimento

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Artefatos

Enquanto o Scrum possui artefatos direcionados ao time (backlog do produto e da sprint, burn down e incremento), o DAD e SAFe são mais abrangentes em relação a perspectiva do projeto.

DAD

• Business and Technology Roadmap
• Initial Requirements and Architectural Vision
• Iteration Backlog

 

 

 

 

SAFe

Portfolio
• Investment Themes
• Business and Architecture Epics
• Portfolio Backlog and Vision

Programa
• Product Roadmap
• Program Backlog
• Architecture Runway
• Business and Architecture Features

Time
• Team Backlog
• Team PSI Objective
• Sprint Goals

Scrum

• Product Backlog
• Sprint Backlog
• Gráfico Burn Down
• Incremento

 

 

 

 

 

 

 

Processos

Em processos, o Scrum também possui uma boa estrutura a nível de time, enquanto o DAD e SAFe são mais abrangentes, por considerarem custos, sincronização entre times e estratégia de priorização de projetos.

DAD

Inception
• Formação de time, visão comum, escopo inicial, estratégia técnica, de custos, riscos e release plan

Construction
• Desenvolver a Potentially Consumable Solution, endereçando necessidades dos stakeholders (e mudanças) considerando a qualidade e uso da arquitetura acordada

Transition   
Deploy e o uso da solução
• Melhorias nos processos, ambientes e infraestrutura

SAFe

Portfolio
• Temas estratégicos, épicos, portfólio e budget aos value streams

Large Solution
• Capabilities, Large Solution (Backlog e Kanban)
e Solution Planning / Demo

Programa
• Features, Program Backlog, WSJF, PI (Program Increment) – System Demos e Inspect and Adapt

Time
• User Stories, Team Backlog, Sprint Backlog e conduzir as Sprints

Scrum

•  User Stories, Sprint Backlog e Sprints (Planning, Daily, Review e Retro) e criação do incremento

 

 

 

 

 

 

 

Por fim, vimos acima uma breve explicação e comparação entre DAD, SAFe e Scrum, que podemos resumir da seguinte forma:

  • DAD: é híbrido entre os métodos existentes e fornece flexibilidade para usar várias abordagens. Considera aspectos de iniciação e implementação (full delivery lifecycle). É people-first, learning-oriented e Hybrid agile.
  • SAFe: é mais prescritivo e fornece uma estrutura em diferentes níveis (time, programa e portfólio) que pode facilitar a transição para uma estrutura ágil, além de ser aplicável a um grande número de times (ágil em larga escala).
  • Scrum: aplicável a times individuais, usado para gerenciar o trabalho em produtos complexos. Consiste de times Scrum associados a papéis, eventos, artefatos e regras.

DevOps, Ikigai, Gamificação e F4P – despertando o propósito no CI/CD

O acordo do time é essencial para alavancar as entregas contínuas orientadas a valor. Como orquestrar então “processos – pessoas – ferramentas” neste contexto? Utilizando conceitos do Ikigai, Gamificação e Fit For Purpose (F4P), este trabalho demonstra como equilibrar o compromisso das entregas com o que gostamos de fazer. Também compartilha os resultados obtidos com a transformação cultural, envolvendo as boas práticas de desenvolvimento, o comprometimento com CI/CD e a gestão ágil.

Link de acesso do material: Agile Trends 2019 – Leonardo Matsumota.

  • Ikigai: contextualização da filosofia e correlação entre o ser humano e seu trabalho, em busca do propósito entre paixão, missão, profissão e vocação.
  • F4P: utilização do F4P Card (adaptado), Fitness Box Score e Matriz (aderência x identidade) para identificar a satisfação dos colaboradores com a empresa.
  • Hard Skill Canvas: traz alinhamento, transparência e melhoria contínua ao time, conhecendo as competências técnicas que o time precisa para os produtos da organização.
  • Engajando CI/CD: senso de pertencimento, cadência e gestão.
  • Gamificação: ampliando as boas práticas com senso de colaboração e conhecimento.
  • Formato de trabalho: Squads, OKRs e camadas de engajamento.

 

SAFe 5.0 – uma prévia do novo Scaled Agile

Com o ritmo acelerado das mudanças nos negócios, as organizações precisam ajustar seus modelos atuais de negócio, habilitando a inovação tecnológica e a entrega contínua de valor aos clientes. Devido à forte concorrência no mercado, os usuários estão cada vez mais exigentes, encontrando várias opções de produtos e ferramentas que auxiliam na hora da compra. As empresas precisam compreender melhor seus pensamentos e atitudes, conectando-se a seus valores.

Se antes, as organizações eram estruturadas com modelos de trabalho a longo prazo, na atualidade, o objetivo é tornar a organização mais flexível a mudanças (capacidade de adaptação rápida) com base na entrega contínua de valor, cultura, pessoas e modelo operacional. Tudo isso resume o conceito do Business Agility.

Na semana de 29/Set à 04/Out aconteceu o Global SAFe Summit 2019, onde foi apresentada a nova versão do SAFe (Scaled Agile Framework), o framework SAFe 5.0. Esta nova versão conecta o propósito do Business Agility, propagando práticas de Lean e Agile a toda organização para habilitar a entrega contínua de valor (citada anteriormente) com produtos e serviços inovadores.

E como ficou o SAFe 5.0? Ele foi estruturado com base em sete competências da Lean Enterprise, consideradas essenciais para implementação do SAFe. Cada competência é formada pelo conjunto de habilidade, conhecimento relacionado e comportamentos que habilitam as empresas no Business Agility. Em resumo, as competências ficaram seguinte forma:

Cinco competências
Introduzidas desde o SAFe 4.6, permanecem, mas com ajustes importantes. São elas:

  • Lean-Agile Leadership: possui foco na mudança organizacional, descrevendo como os líderes conduzem e capacitam indivíduos/equipes a maior produtividade e inovação.
  • Team and Technical Agility: o que as equipes precisam para criar soluções de alta qualidade? Esta competência descreve as habilidades e os princípios e práticas Lean-Agile para obter aumento da produtividade e qualidade.
  • Agile Product Delivery: abordagem centrada no cliente para criar produtos ou serviços de valor.
  • Enterprise Solution Delivery: descreve como aplicar os princípios e práticas Lean-Agile ao processo de desenvolvimento de software.
  • Lean Portfolio Management: visa o alinhamento da estratégia com a execução, aplicando conceitos de Lean e Systems Thinking aos investimentos da empresa.

Duas competências (adicionais)

  • Organizational Agility: descreve como os times otimizam seus processos de negócio (também utilizando Lean Thinking) e estruturam rápida adaptação a mudanças para aproveitar novas oportunidades.
  • Continuous Learning Culture: a promoção da cultura de aprendizado, descrevendo valores e práticas que incentivam os colaboradores a buscar continuamente novos conhecimentos e competências para contribuir com a inovação organizacional.

Outras mudanças

A estrutura anterior (SAFe 4.6) possuía o nível Program Level (coordenação das ARTs – Agile Release Train) e o nível Team (times multifuncionais que construíam e entregavam valor na ART) que foi unificado em um único nível Essential no SAFE 5.0. O nível Essential contém o conjunto mínimo de papeis, eventos e artefatos (agora com o time de negócios fazendo parte do trem) necessários para fornecer soluções de negócios continuamente através das ARTs. Utiliza três competências principais: Team and Technical Agility, Agile Product Delivery eLean-Agile Leadership.

Também adicionado um novo princípio #10 Organize around value que representa a vantagem competitiva na qual a organização pode responder as necessidades dos clientes e soluções inovadoras. Isso exige alta colaboração entre as áreas afim de gerenciar desperdícios, atrasos, dependências e handoffs.