Category: Agile

Overview – Leading SAFe 5.0

Introdução

O framework SAFe 5.0 possui quatro configurações diferentes para prover a solução mais adequada para cada empresa. A Big Picture abaixo mostra a configuração Full SAFe, que é a mais abrangente, direcionada a soluções complexas com dezenas de equipes trabalhando para entregar o produto. Também há a configuração Essential, Large Solution e Portfolio SAFe.

O SAFe implementation roadmap descreve uma estratégia e um conjunto de atividades recomendadas para implementação do SAFe, com base em outros casos bem sucedidos. O Reaching the Tipping Point é o ponto inicial, pois não é nada fácil promover a mudança na maneira de trabalhar em uma grande organização.

1. Thriving in the Digital Age with Business Agility

O SAFe for Lean Enterprises concentra conhecimento, principios, praticas e competências para atingir Business Agility, implementando Lean, Ágil e DevOps em escala. As sete competências core do Business Agility:

  • Lean-Agile Leadership: direciona e mantém a mudança organizacional e excelência operacional, empoderando os times e pessoas.
  • Continuous Learning Culture: valores e praticas para continuamente aumentar o conhecimento, competência, performance e inovação.
  • Team and Technical Agility: descreve os skills, principios e práticas Lean-Agile usadas pelos times para criar soluções aos clientes.
  • Agile Product Delivery: abordagem customer-centric para definir, construir e entregar um fluxo contínuo de produtos e serviços de valor.
  • Enterprise Solution Delivery: como aplicar principios e práticas a especificação, desenvolvimento, operação e evolução de aplicações, redes e sistemas ciber-físicos.
  • Lean Portfolio Management: alinha estratégia e execução aplicando Lean e Systems Thinking
  • Organizational Agility: otimiza o processo de negócio, evolui estratégia e adapta rapidamente a organização a capitalizar novas oportunidades.

2. Becoming a Lean-Agile Leader

Embrace the Lean-Agile Mindset. Os principais tópicos dessa parte:

SAFe Core Values: Alignment, Built-in Quality, Transparency e Program Execution.

SAFe House of Lean: Respect for people and culture, flow, innovation e Relentless improvement. Value and Leadership.

SAFe Lean-Agile Principles

#1 – Take an economic view
#2 – Apply systems thinking
#3 – Assume variability; preserve options
#4 – Build incrementally with fast, integrated learning cycles
#5 – Base milestones on objective evaluation of working systems
#6 – Visualize and limit WIP, reduce batch sizes, and manage queue lengths
#7 – Apply cadence, synchronize with cross-domain planning
#8 – Unlock the intrinsic motivation of knowledge workers
#9 – Decentralize decision-making
#10 – Organize around value

Um destaque para o principio #10 – Organize around value que recomenda dedicar os esforços de desenvolvimento em torno do fluxo de valor de ponta a ponta. O dual operating system potencializa os benefícios da hierarquia existente, e também cria uma rede de fluxo de valor (as pessoas que precisam trabalhar juntas, alinhadas às necessidades da empresa e do cliente).

3. Establishing Team and Technical Agility

Estruturar times cross-functional, otimizados para comunicação e entrega de valor é o principal objetivo. A definição de roles e responsabilidades, Build quality in, e a organização dos ARTs (Agile Release Trains) acerca dos fluxos de valores são os principais itens dessa etapa.

4. Building Solutions with Agile Product Delivery

A abordagem customer centricity foca na experiência positiva ao cliente e por isso, apoia as empresas a entregarem soluções ou produtos com profundo entendimento das necessidades do cliente. As práticas de Design Thinking, criação de personas, mapa de empatia e journey maps são usados nesse contexto de melhorar a experiência do cliente.

Outra etapa é a criação do Program Backlog que endereça as necessidades dos usuários e entrega valor ao negócio através da implementação de Features (e user stories). A priorização utiliza critérios como ROI, CoD (Cost of Delay) e WSJF.

A PI (Program Increment) Planning é o principal evento do SAFe, baseado na cadência e que alinha todos ARTs (Agile Release Train) a uma missão e visão compartilhadas.

O Develop on cadence, release on demand é sobre criar eventos (nível do time e programa) para manter o ART on track, coordenando dependências e progresso entre os times. Release on demand é o processo de implementação de novas funcionalidades para os clientes com base na demanda. As práticas DevOps e o Continuous Delivery Pipeline habilitam o fluxo de valor para entregar e validar continuamente a necessidade dos usuários.

5. Exploring Lean Portfolio Management

O LPM (Lean Portfolio Management) provê três essenciais colaborações para realizar suas responsabilidades:

  • Strategy & Investment Funding: assegurar que o portfólio e o budget  das soluções estejam alinhados com a estratégia organizacional.
  • Agile Portfolio Operations: coordenar as value streams, apoiar a execução do programa e promover a excelência operacional. Atuação do LACE (Lean-Agile Center of Excellence), CoPs (Communities of Practices) e RTEs.
  • Lean Governance: medir a performance do portfólio; ajustar o budget dinamicamente e aderência a compliance. Atuação do Enterprise Architect, Business Owners e APMO.

6. Leading the Change

Descreve como os líderes Lean-Agile conduzem e mantém a mudança organizacional e a excelência operacional ao capacitar indivíduos e equipes. Fazem isso liderando pelo exemplo (leading by example); aprendendo e modelando valores, princípios e práticas Lean-Agile; e liderando a mudança para uma nova forma de trabalhar.

  • Leading by example: autenticidade, aprendizado contínuo, inteligência emocional, cultivando outros e descentralizando a tomada de decisão.
  • Lead the change: estabelecer o senso de urgência, visão e estratégia, comunicar a visão, empoderamento de colaboradores, conquistas de curto prazo e ancorar novas abordagens na cultura organizacional. O SAFe Implementation Roadmap (mencionado anteriormente) traz as principais atividades para a implementação do SAFe.

Leitura recomendada

SAFe 5.0 Distilled (English Edition) por [Knaster Richard, Leffingwell Dean]

Customer Journey Mapping (CJM) vs Value Stream Mapping (VSM)

Customer Journey Mapping (CJM)

O Customer Journey Mapping (CJM) é um processo colaborativo, muito utilizado em projetos de customer experience improvement, para entender o que motiva seus clientes – suas necessidades, preocupações e problemas. O CJM usa storytelling e diagrama visual para ilustrar as jornadas desejadas pelos clientes e identificar gaps entre suas expectativas e percepções.

Por quê utilizar?
Ajuda a comunicar sob a perspectiva do usuário. Mesmo que sua empresa já tenha dados suficientes, por si só, não conseguem expressar as frustrações e expectativas dos usuários, e por isso, o CJM utiliza o storytelling. Os principais benefícios do CJM são:

  • O ponto de partida para priorizar as iniciativas de melhorias de CX
  • Revelar gaps entre canais e departamentos
  • Ajuda a melhorar o Customer Experience em outside-in
  • Foco em Customer Experience e perspectiva
  • Revela ineficiências e interdependências ao longo da jornada

No template CJM acima, podemos ver como é mapeada a jornada end-to-end da organização. A identificação da persona (necessidades, objetivos, desejos e pain points) , o que o cliente está fazendo, pensando e sentindo, touchpoints (canais e pontos de interação entre o cliente e empresa), goals, what if (o que pode dar errado?) e backstage (referente a sistemas internos, processos e pessoas envolvidas na entrega dessa jornada).


Value Stream Mapping (VSM)

Value Streams (ou fluxos de valor) são as etapas que ocorrem para prover serviços ou produtos aos clientes. A técnica VSM (Value Stream Mapping) é oriunda do Lean Six-Sigma e atualmente é muito utilizada em Agilidade e DevOps para apoiar os times a construir o fluxo de valor, que concretiza uma necessidade em um produto ou serviço para entrega de valor ao cliente.

enterprise-value-stream-mgmt

Figura: Collabnet

Entre os principais motivos que as equipes devem utilizar VSM:

  • Ajuda a identificar gargalos, desperdícios e handoffs
  • Permite acelerar o aprendizado e reduzir o time to market
  • Elimina processos redundantes e desnecessários
  • Promove a colaboração multifuncional e a entrega de valor
  • Contribuem para melhorias na qualidade e produtividade
  • Melhora o feedback integrado e mais rápido



Quando utilizar CJM e VSM?

O CJM é usado quando se espera uma visão real da jornada que os clientes têm com sua marca, serviço ou produto. Isso signfica mudar a perspectiva inside-out para outside-in. Também planejar mudanças a longo prazo de melhorias em CX, criando novas jornadas e inovação.

Já o VSM é mais aplicável a processos repetíveis, especialmente quando há handoffs (tempo de espera) entre os times, que é onde a maioria das demoras e desperdícios se encontram.

Customer Journey Mapping (CJM)Value Stream Mapping (VSM)
Prioriza melhorias de CX e motivação do clientePrioriza value streams de impacto no cliente e na estratégia
Foco na experiência do cliente e perspectivaFoco total nos clientes dos processos
Identificar gaps entre expectativas e percepções do clienteIdentificar gargalos, desperdícios e handoffs
Utiliza storytelling e diagrama visualConstruir o fluxo de valor (oriundo do Lean Six-Sigma)

Referências

Value Stream Mapping
This is Service Design Doing

Times orientados a produto e organizações projetizadas?

Se por um lado, as startups (modelo enxuto e pouca dependência com sistemas legados) tiveram muita facilidade em adotar um modelo experimental e empírico, muitas outras organizações ainda enfrentam dificuldades em alavancar a transformação ágil, em razão da estrutura atual, competências, sistemas fortemente acoplados, aplicabilidade, entre outros.

Enquanto o Lean Startup, Lean UX e Lean Enterprise propõem o modelo experimental, baseado em validação de hipóteses e MVPs para lidar em domínios de extrema incerteza, o modelo projetizado enfatiza o processo linear, documentações e o upfront planning. A tríplice restrição em projetos tradicionais é estruturada com o tempo e custo variáveis, já o escopo fixo (com alterações via change request).

Software projects are a popular way of funding and organizing software development. They organize work into temporary, build-only teams and are funded with specific benefits projected in a business case. Product-mode instead uses durable, ideate-build-run teams working on a persistent business issue. Product-mode allows teams to reorient quickly, reduces their end-to-end cycle time, and allows validation of actual benefits by using short-cycle iterations while maintaining the architectural integrity of their software to preserve their long-term effectiveness.

https://martinfowler.com/articles/products-over-projects.html

As principais diferenças entre a estrutura projetizada e “produtizada”:

Não é o objetivo desse post discutir a melhor abordagem. O foco é compartilhar alguns drivers que ajudam a quebrar paradigmas na reestruturação organizacional (e viabilizar o trabalho as abordagens).

  • Qual é a melhor estratégia para transformar uma organização projetizada em produtizada? É aplicável a minha empresa?
  • É possível conviver com ambas na mesma organização?
  • Qual seria a função do PMO e outros departamentos nesse contexto?

O Cynefin framework é muito utilizado para entender e distribuir os projetos e portfólios no domínio de acordo com a sua complexidade e evitar os problemas que surgem quando seu estilo de gerenciamento preferido os leva a cometer erros. A gestão e distribuição adequada é fundamental.

Ok. Agora você já distribuiu os projetos nos domínios adequados e viu que a sua organização pode precisar de mais de um modelo (ágil e phase gate) para gerenciar o portfólio organizacional da melhor forma. Se for aplicável o uso de métodos Ágeis em todos os projetos, mas ainda necessária a transição, saiba que ela não pode acontecer somente a nível de time. Priorize a entrega de valor! A gestão estratégica de portfólio é essencial para alcançar o Business Agility, alinhando a estratégia e execução, baseado no Lean e systems thinking.

Descubra quantos flight levels existem na sua organização. Muitas possuem três níveis – operacional, coordenação e estratégico. Traga o top management on board e comece pelo nível estratégico de portfólio com foco nos problemas que precisam ser resolvidos e time to market. O TTM precisa incluir a nível de projetos, e não somente nas tarefas dos times.

A gestão da dependência entre os times (e não do time) é essencial no fluxo do produto. Também a criação de value streams, que são as etapas necessárias para prover serviços ou produtos aos clientes. Evite a gestão em silo com os times, controlando somente suas atividades interna.

Para as organizações que não se aplicam a transição ágil total, os projetos podem ser estruturados conforme a distribuição citada anteriormente. Em cenários preditivos, o modelo tradicional (waterfall) será utilizado com planejamento detalhado na fase inicial e requisitos claros. O escopo é fixado e o time trabalha para cumprir as datas de entrega no prazo.

Mesmo com a fase de planejamento realizada no modelo tradicional (custo, escopo, tempo, riscos, etc.), nada impede o time de adotar práticas ágeis na fase de execução para obter alguns benefícios, conforme a figura abaixo. A simples adoção de Sprints e cerimônias ágeis já trariam mais visibilidade e redução de riscos na execução. Claro, que a maioria dos benefícios vem da cultura/mindset (being agile), e não apenas de práticas (doing agile).

Como ficam os times nesse contexto? Para atender projetos gerenciados em modelos diferentes. Muitas vezes, não há como capacitar ou modifcar a estrutura hierarquica de imediato, o que dificulta a execução, já que não terá times totalmente dedicados e estruturado para entrega contínua. Sem contar os demais benefícios que being Agile poderia trazer.

A adequação é o único caminho nesse caso. Ajustar a capacidade do time, as responsabilidades, as cerimônias, entre outros. Não deixe atribuições sem um responsável. Por exemplo, no Scrum, o Product Owner é o responsável pelo backlog e priorização. Na ausência desse papel, essa atribuição deve estar com alguém no time.

A cadência em múltiplos níveis é uma opção a ser utilizada, permitindo a execução (a nível de Squads) com práticas ágeis e a sincronização dos times no nível intermediário (Scaled). A camada executiva é voltada ao report do projeto em nível estratégico.

Muitas empresas ainda possuem o portfólio com mais de um modelo de gerenciamento e utilizam o PMO para ajudar a priorizar e dar visibilidade ao nível estratégico. O SAFe prescreve muita coisa boa a nível de portfólio. Também sugiro a leitura de livros e artigos sobre como o PMO se modificou em meio a transformação ágil.

Nesse cenário, a FBS (Feature Breakdown Structure) é um recurso que representa o produto (Epic – Feature – User Story) e facilita a comunicação com os times. Também apoia na prorização baseada em valor de negócio e acompanhamento do trabalho realizado vs valor produzido.

No status report executivo, uma página que consolide os resultados da Sprint, com os dados qualitativos e quantitativos, além dos riscos e melhorias discutidos na retrospectiva do time.

* sabemos que há muitos contrapontos em reportar story points como medição de performance do time. Trata-se de uma sugestão (mediante o contexto de maturidade do time).

Conclusão
Mesmo que a organização “produtizada” tenha características, propósito, fundamentação e aplicabilidade bem distintas da projetizada, vimos que a transição ágil não é algo trivial, e por isso, deve-se distribuir os projetos em domínios de complexidade e avaliar a melhor forma de gerenciá-los para obter êxito nas entregas de cada um.

Em cenários complexos, em que os problemas são difíceis de serem previstos, utilizamos métodos ágeis por ser fundamentado no empirismo, onde é realizada uma pequena quantidade de trabalho para adquirir experiência (iteração) e mudança rápida, se necessário. Em cenários preditivos, segue o conceito de Big Design Up Front (BDUF).

Quando há ambos, e não é feita a criação de uma Business Unit dedicada a inovação ou outros meios para gerar independência de recursos e formato de atuação, pode-se ainda utilizar as recomendações feitas nesse post.

Leitura recomendada

Project to Product: How to Survive and Thrive in the Age of Digital Disruption with the Flow Framework (English Edition) por [Mik Kersten]

VSM (Value Stream Mapping) – do current ao future state

Após a introdução do Value Streams Mapping e seus benefícios, veremos aqui as etapas de criação, sequenciando as atividades que a empresa realiza para atender as demandas do cliente. O fluxo de valor percorre todas as áreas da organização, rompendo silos (entre áreas), em busca de oportunidades de melhoria e redução de desperdícios.

O mapeamento, em geral, envolve colaboradores experientes (e de áreas chaves) por ser um processo complexo e multifuncional. O cliente é a principal razão de acontecer o VSM. Por isso, verifique os benefícios e melhorias que podem ser feitas para os clientes. Quais os problemas que estamos resolvendo? Estamos melhorando a nossa capacidade de entregar valor e remover desperdícios?

O VSM é mais aplicável a processos repetíveis, especialmente quando houver handoffs (tempo de espera) entre os times, que é onde a maioria das demoras e desperdícios se encontram. O mapeamento possui três principais etapas: current state (estado atual; identificar os processos core business), future state (onde devemos estar em alguns dias com os recursos atuais) e next future state (visão estratégica “ideal” de onde poderia estar com recursos e automações ainda não disponíveis).

Um exemplo clássico, representado no desenho abaixo, demonstra todas as etapas de um processo para concluir a entrega do cliente. O value added time é tempo gasto em atividades que agregam valor ao produto. E o Lead Time é a soma de todos os tempos, do início ao fim do processo (inclui os tempos de espera entre as etapas). Percebe-se então a presença de gargalos no fluxo, devido a somente 15 minutos em atividades que agregam valor ao produto, e 68 dias para concluir o processo.VSM

Entre as principais métricas consideradas no VSM que ajudam a compreender os fluxos de entrega ao cliente estão: 

  • Lead Time: tempo decorrido entre o pedido e a entrega, medindo seu processo de produção da perspectiva do cliente.
  • Cycle Time: considera entre o tempo de inicio do trabalho e termina quando está pronto para entrega.
  • Takt Time: é a taxa de demanda do mercado (o ritmo do mercado), ou seja, o que precisa ser cumprido para atender à demanda do cliente.

lead-time-cycle-time

Current state
O desenho abaixo é um exemplo real de como era o ciclo de desenvolvimento em uma empresa, onde o Lead Time era de 19 horas – tempo médio entre o recebimento de uma demanda (via abertura de ticket) e o deploy em produção. Por questões de compliance, a empresa precisava de algumas aprovações e documentos durante o processo.

ALM-analise

Foram identificados alguns gargalos nesse fluxo:

  • Tempo de espera alto para validação do usuário e aprovação da mudança (change management). Causa: documentos preenchidos manualmente durante o processo geravam um checklist demorado.
  • Deploy manual demandava tempo de preenchimento do documento de publicação e do publicador em seguir as etapas.
  • A fase inicial (planning e design) exigia a preparação de documentos que seriam utilizados no decorrer das etapas.


Future state
Ao reunir os colaboradores para discutir o future state do fluxo de valor, lembre-se de seguir alguns princípios Lean, tais como a criação do Flow (fluxo), processos vinculados aos clientes, eliminar os desperdícios, evitar super produção (seguir o takt time) e lotes grandes.

Existem diversas ferramentas que ajudam a mapear o fluxo de valor. O desenho abaixo é somente para ilustrar o fluxo to be com as principais mudanças (sem o uso de uma ferramenta específica para VSM), automatizando o deploy e simplificando o registro das informações das RDMs. Essas ações reduziram significativamente os tempos de espera entre trabalhos e o tempo que era gasto com preenchimento manual de documentos (documento de teste técnico, homologação e publicação).

change-management-process

VSM Symbols
Para conhecer melhor os símbolos que podem ser utilizados no VSM, recomendo assistir esse vídeo abaixo:


Playbook
Após ver todos esses conceitos importantes no VSM, como você planeja reunir as pessoas e conseguir mapear os fluxos de valor da sua organização? Um Workshop de VSM (2-3 dias) seria muito apropriado para isso, desde que considere alguns pontos:

  • Identificar um facilitador com experiência em VSM.
  • Identificar e priorizar Value Streams que tenham impacto no cliente e na estratégia organizacional. Escolha a que mais atenda a necessidade da empresa.
  • Envolver um Sponsor (ou champions) comprometido com o future state.
  • Empoderamento do time para realização das mudanças.
  • Na dinâmica, considerar o uso de Charter para discutir escopo, declaração do problema, objetivos e métricas.
  • Considerar a visão ideal future state (de longo prazo) com tecnologias e automações que ainda não estão disponíveis, mas que a visão estratégica deseja ter.
  • Levantar oportunidades e atribuir owners para as implementações.
  • Governança para acompanhamento das ações e planejamento de melhorias.

Também acordar uma reunião com o Sponsor e stakeholders para revisar os objetivos do Workshop, treinamentos (caso seja necessário), atividades Pre Workshop, facilities e a logística dos colaboradores.

VSM-agenda


Outcomes
Os resultados esperados com o VSM incluem melhorias nos tempos de entrega e percepção do cliente (lead time e cycle time), da qualidade e experiência de uso, além da redução de desperdícios no processo. Após a execução da agenda citada acima, os outcomes gerados são:

  • Mapa do fluxo current state
  • Mapa do fluxo future state (e ideal future state)
  • Métricas de performance
  • Plano de transformação para atingir o future state

VSM-outcomes

Leitura recomendada

Value Stream Mapping: How to Visualize Work and Align Leadership for Organizational Transformation (English Edition) por [Karen Martin, Mike Osterling]

Entrega contínua de valor, mas o que é valor?

Muitas organizações vem investido na transformação ágil c/ a corriqueira reestruturação de times multifuncionais e “produtizados”, mudança de cultura, práticas DevOps, etc. para obter a tal a entrega contínua de valor. Mas o que é valor? Será que a sua organização compreende bem o value driven no ciclo de entrega e de fato, gera valor ao negócio?

Veremos mais adiante que o significado de valor pode variar para cada cliente, baseado na sua percepção em relação a aquisição, retorno financeiro, aderência compliance, posicionamento de mercado, entre outros. Esses conceitos iniciaram no Value-driven design (VDD), desenvolvido pela AIAA com a estratégia de realizar escolhas de design para maximizar o valor do sistema, em vez de atender aos requisitos de desempenho.

vdd

O Lean Startup aborda o trabalho em condições de extrema incerteza, com foco na descoberta de modelos de negócio disruptivos e valor gerado. A Values hypothesis verifica o valor gerado ao usuário pela resolução de um problema real. E a Growth hypothesis testa com que rapidez podemos adquirir novos clientes.

Também como identificar quando o product/market fit foi alcançado e como explorar o produto com o mercado identificado. E o uso de métricas para verificar se os resultados de negócio estão sendo obtidos, por exemplo, utilizando vanity metric e o correspondente actionable metric.

vanity versus actionable metrics

Ao utilizar o Scrum, por exemplo, certamente há o papel do Product Owner (PO) para maximizar o valor de negócio, priorizando as user stories de acordo com estudos e validações de hipóteses. Como o Scrum não prescreve uma definition of value, o PO fica como o responsável em decidir o que é valor ou não para o time. Claro, que em muitos casos alinhado com o  Product Manager.

organizacao-agil

Mas será que mesmo o time cumprindo a Sprint (ou outros ciclos de entrega) com produtos de qualidade e em ritmo sustentável, está entregando valor a organização? E o que acontece se não houver uma boa definition of value? Veja algumas perguntas reflexivas sobre a geração de valor na sua organização:

  • De que forma é verificado se todo o trabalho feito pelo time resulta em valor?
  • Há uma relação entre o esforço na construção das features e retorno?
  • Quais critérios são usados p/ verificar se uma feature tem mais valor que a outra?
  • Afim de maximizar o valor entregue, como são as decisões e comportamentos?
  • Plan Driven x Value Driven: como está o planejamento e aprendizado contínuo?

Geração de Valor

Embora haja inúmeras definições sobre a geração de valor e aplicabilidade em diferentes áreas, o nosso foco aqui é explorar a entrega de valor no contexto de desenvolvimento de software e produtos, utilizando métodos ágeis. Veja duas definições bem conhecidas:

Manifesto Ágil: um dos doze princípios ressalta a entrega de valor.

Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente, através da entrega adiantada e contínua de software de valor.

DevOps: definição da própria Microsoft sobre o propósito em adotar práticas DevOps.

É a união de pessoas, processos e produtos para permitir a entrega contínua de valor aos nossos usuários finais.

O termo business value é um dos meus preferidos, pois enfatiza o trabalho em prol da empresa ou do negócio como um todo de alguma forma. Acredito que tenham esses tipos diferentes de valor ao negócio (comentem caso utilizem algum outro):

business-value

  • Commercial Value: são as funcionalidades que geram receita ou saving para a empresa, tais como assinatura de serviço, versões ou módulos pago a usuários, aquisição de produtos e % attrition.
  • Market Value: tem mais relação com as ações de conversão/retenção de clientes e posicionamento da marca. Pode usar métricas de engajamento em redes sociais, taxa de conversão, custo de aquisição do cliente, entre outros. Também ser orientadas a inovação, criando novas funcionalidades que concorrentes não possuem.
  • Customer Value: a percepção de valor e experiência de uso dos clientes para aumentar as chances de continuar usando seus produtos. Testes A/B de usabilidade, interação, tempo de permanência, % retenção e NPS (Net Promoter Score).
  • Efficiency Value: melhorar a eficiência organizacional com a identificação dos fluxos de valor e automação de processos. A percepção de valor é na redução de erros em aplicações, lançamento frequente de novas funcionalidades (redução do time to market) e na redução de custos com suporte e manutenção.
  • Others: empresas regidas por compliance possuem percepção de valor em processos sob controle e auditáveis. Por isso, nesses casos, é muito importante construir funcionalidades que garantam a aderência as leis e regulamentações, por exemplo validação de passwords fortes, segregation of duties (SoD) e gestão de acesso.

Por fim, sabemos que o processo de Validated learning (muito abordado no Lean Startup) é descobrir empiricamente informações valiosas para o futuro e presente negócio da empresa. E que o modelo de experimentação contínua e validação de MVPs (Minimum Viable Product) é muito usado em Startups para criação de valor e evitar desperdícios.

Há nesse contexto o burn rate, adotado por muitas Startups para definir o valor gasto em um determinado produto, antes de começar a gerar receita. Ou então a decisão de pivotar para outra solução. Como a análise é muito investigativa (sobre estar construindo a solução correta a um mercado), a percepção de valor e métricas devem ser revisadas frequentemente.

Leitura recomendada

O Lean Portfolio Management nas empresas

Afim de organizar melhor seu conjunto de projetos e alcançar os objetivos estratégicos, muitas empresas criavam o PMO (Project Management Office) para gerenciar o portfólio, priorizar projetos, facilitar a comunicação e o alinhamento estratégico. Essa abordagem tradicional não era bem voltada a disrupção digital, onde as empresas criam soluções inovadoras mais rapidamente em meio ao alto grau de incerteza.

Um resumo das principais diferenças entre a abordagem tradicional e Lean-Agile:

tradition-lean-agile-approach(adaptado do SAFe)

A competência em LPM (Lean Portfolio Management) é uma das sete core competencies para alcançar o Business Agility e alinha estratégia e execução, aplicando Lean e systems thinking. A gestão de portfólio inclui o desenvolvimento de value streams em domínios de negócio e visa a entrega de uma ou mais soluções para ajudar a empresa a alcançar os objetivos de negócio.

O SAFe (Scaled Agile Framework) considera três dimensões no Lean Portfolio Management:

LPM

  • Strategy & Investment Funding: assegurar que o portfólio e o budget das soluções estejam alinhados com a estratégia organizacional. Atuação de Business Owners, Enterprise Architects e Executives. Entre as principais responsabilidades:
    • Manter o backlog e visão do Portfólio: criação da Value Proposition e Value Streams.
    • Roadmap: uma visão das entregas previstas para os próximos períodos.
    • Lean budget e portfolio flow: o Portfolio Kanban system ajuda a visualizar e gerenciar o fluxo do Portfólio no nível de Epics.
  • Agile Portfolio Operations: coordenar as value streams, apoiar a execução do programa e promover a excelência operacional. Atuação do LACE (Lean-Agile Center of Excellence), CoPs (Communities of Practices) e RTEs.
  • Lean Governance: medir a performance do portfólio; ajustar o budget dinamicamente e aderência a compliance. Atuação do Enterprise Architect, Business Owners e APMO.

Os Temas Estratégicos são definidos no nível de Portfólio e representam os objetivos de negócios da empresa. Influenciam a estratégia do Portfólio e o fluxo de valor em todos os níveis: do mais estratégico (epics e features) até a execução das tarefas pelos times (detalhadas em user stories).

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Métricas

As métricas são utilizadas para avaliar a performance do Portfólio organizacional em relação a estratégia de implementação, investimentos realizados, e a melhoria continua dos ARTs (Agile Release Train) e seus resultados. Entre as principais métricas recomendadas estão:

  • Nível Portfólio: Lean Portfolio Metrics e Value Stream KPIs.
  • Nível Programa: Feature Progress Report, Program Predictability Measure, CFD (Cumulative Flow Diagram) ou Burndown, DevOps Metrics e Program Performance Metrics.
  • Nível Time: Team Iteration Metrics e Team PI Performance.

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Em todos os níveis, também há métricas de self-assessment para realizar a autoavaliação e definir as melhorias que podem ser priorizadas em cada nível. A mudança nos três níveis habilita o Business Agility que é a capacidade da organização se adaptar rapidamente ao mercado e ao ambiente, priorizando a entrega contínua de valor ao cliente. O Business Agility Assessment apoia a avaliação da organização nesse sentido.

Por fim, um template que pode ser utilizado pelas Squads (nível de time) é algo como o relatório de fechamento por Sprint, que avalia o Team Iteration Metrics.

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Leitura recomendada

SAFe 5.0 Distilled (English Edition) por [Knaster Richard, Leffingwell Dean]

Rethinking Agile – reflexão da transição ágil nas empresas

O livro Rethinking Agile de Klaus Leopold traz uma ótima reflexão sobre a forma que as organizações vem realizando a transição ágil e por que muitas melhorias desejadas não se concretizam. Já viu um cenário onde o time cumpriu as tarefas da Sprint e mesmo assim o produto não chegou rapidamente ao mercado?

Por que isso acontece? O primeiro erro comum em empresas é começar a mudança em nível dos times (times ágeis). Neste post, vamos abordar algumas recomendações para a transformação ágil acontecer na sua organização, com base em alguns conceitos do livro e também pela experiência prática de implementações no mercado.

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Transformação Ágil
Em geral, as organizações tem iniciado a transformação ágil com muito foco em reestruturação de times, adotando Tribos e Squads, organizando por produtos (“produtizados”) e multifuncionais. Também muita discussão do melhor framework a ser utilizado – Scrum, SAFe, Kanban, etc.

E os times começam então a colocar em prática, visualizando o trabalho em boards, limitando o WIP e adotando as cerimônias de feedback loop – dailys, retrospectivas, etc. Muita preocupação em como mensurar tudo isso. Os times começa a utilizar o burn down, lead time, throughput, entre outros.

agile-images Não é nenhum problema a adoção de todas essas práticas. O ponto aqui é onde direcionar o foco para obter as melhorias quantificáveis e a geração de valor esperada. E isso definitivamente não se mede com indicadores como: quantidade de pessoas treinadas, quantos times foram reorganizados em Squads, quantidade de workshops, etc.

The Road to nowhere
Cuidado com ela! Com o objetivo inicial de melhorar o time to market e a prontidão a mudanças, as organizações que colocam muito foco em cima das metodologias, da criação das Squads e da capacitação de pessoas acabam discutindo muito sobre papeis, cerimônias, etc.

Quantas vezes você já não viu nas empresas, os times discutindo sobre a participação do PO (Product Owner) na daily? Ou sobre a duração da Sprint (2 ou 3 semanas)?

road-nowhere

Devemos focar então na estrutura operacional (não estrutura organizacional). Uma estrutura que permita a entrada de ideias, visão, etc. na organização e no final criamos valor para nossos clientes. O que realmente importa aos clientes? Ao invés de copiarmos modelos de mercado (como a avalanche de empresas que adotaram o modelo Spotify), tenha atenção a estrutura operacional e o valor entregue.

Business Agility
E quando paramos de atuar na transição ágil somente a nível de time, a empresa gerencia a mudança em todos os níveis necessários para habilitar o Business Agility, que é a capacidade da organização se adaptar rapidamente ao mercado, priorizando a entrega contínua de valor ao cliente. Geralmente há três níveis nas empresas: operacional, coordenação e estratégico.

Quatro aspectos são fundamentais nesse contexto:

  • Gestão da dependência entre os times: o fluxo do produto (e não do time) deve ser gerenciado para atuar nas dependências.
  • Criação da value stream: quais são as etapas que ocorrem para prover serviços ou produtos aos clientes? Por exemplo, o que adianta ter um incremento de produto a cada Sprint se a empresa ainda possui um ciclo de aprovação mensal para publicação de mudanças em produção. Evite a gestão em silo com os times controlando somente suas atividades interna.
  • Gestão estratégica de portfólio: priorize a entrega de valor! A maioria das empresas possuem o mesmo dilema: os colaboradores cheio de tarefas a fazer,  fazendo e entregando muitas outras tarefas. Será se os fluxos de trabalho no  upstream e delivery estão otimizados? E com foco em maximizar a entrega de valor.
  • Transição ágil: descubra quantos flight levels existem na sua organização. É quase certo que terás problema fazendo ou começando somente a nível de times. Traga o top management on board e comece pelo nível estratégico de portfólio com foco nos problemas que precisam ser resolvidos e time to market. O TTM precisa incluir a nível de projetos, e não somente nas tarefas dos times.

business-agilityPor fim, uma pesquisa realizada pela Collabnet identificou os principais motivadores para as organizações buscarem a adoção de Agilidade em seus ambientes. Se conhecemos os motivos para a transição ágil, verifique sempre se esses indicadores (além de outros conhecidos pela organização) estão sendo cumpridos. É através deles que podemos confirmar a transição bem sucedida ou não.

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Leitura recomendada

Repensando a Agilidade: Por que os Times Ágeis não têm nada a ver com business agility por [Klaus Leopold, Jose JR, Paula Viani]Rethinking Agile: Why Agile Teams Have Nothing To Do With Business Agility (English Edition) por [Klaus Leopold]

Inovação contínua – Design Thinking, Lean Startup, Agile e DevOps

Não somente as Startups, mas diversas empresas tem adotado o modelo Spotify (ou outros modelos), para ajudar na estruturação de times multifuncionais e orientados a produtos “produtizados”, afim de trabalhar na entrega de valor contínua aos clientes. Tudo isso, certamente em virtude de uma estratégia organizacional que desdobra ações para atingir seus principais objetivos, tais como aquisição de novos clientes, ROI, retenção, NPS (Net Promoter Score), etc.

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O livro Lean Enterprise – Enabling Innovative Culture traz conceitos fundamentais para melhorar a visão de negócio e criar um modelo de experimentação / validação de hipóteses na empresa. Assim como o livro The Lean Startup que aborda o Value Vs. Waste, onde o Lean thinking “define valor como um benefício para o cliente; qualquer outra coisa é desperdício”.

Se a reestruturação tem ocorrido da melhor forma? Em outros posts, acrescento conteúdos de Value Streams, Business Agility e gestão de dependência entre os times para complementar esses temas. O acordo por enquanto é que o processo de inovação engloba a cultura de aprendizado, pessoas colaborativas e experimentação – ou seja, modelar uma hipótese, testá-la rapidamente, aprender/ajustar e tentar novamente.

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Para isso, muitas empresas precisam de uma engrenagem que conduz o ciclo completo, desde a concepção até a entrega dos produtos (introduction – growth – maturity – decline) e entregar o produto que as pessoas precisam e querem comprar, termo conhecido como product / market fit. É isso que vamos falar mais adiante nesse post.

Antes de escolher o seu toolbox ou as melhores metodologias, verifique a aplicabilidade delas, mediante o seu contexto. O Cynefin Framework é utilizado para entender e distribuir os projetos e portfólios no domínio de acordo com a sua complexidade. Esse é o caminho inicial para avaliar o uso das melhores práticas, em meio a análise estratégica.

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O time to value é quando os clientes começam a perceber o valor em seus produtos, podendo utilizar e se beneficiar da inovação. O ideal é poder inovar e entregar continuamente. Por isso, muitas organizações estão mudando sua abordagem de “projeto” para “gerenciamento de produto”. Entre as principais diferenças:

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E como orquestrar as fases compreendidas no processo de inovação? Ao criar novos produtos, em geral, ainda não existem hipóteses validadas com dados reais para análise e revisão. A construção da Value Proposition declara os principais motivos pelos quais seus produtos/serviços satisfazem as necessidades dos clientes.

Com essa visão do produto, da estratégia, customer understanding e product execution, algumas abordagens foram criadas para representar os ciclos iterativos e experimental, oriundos de práticas como Design Thinking, Lean Startup, Lean UX, Agile, Growth Hacking e DevOps. A ideia é conectar desde a concepção das ideias até a liberação dos produtos aos usuários. Façam seus comentários e quais ajustes são aplicados em sua organização para os modelos abaixo:

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Um breve resumo sobre cada fase:

Discovery e Inception
Traz abordagens de criação de produtos e soluções inovadoras para os problemas. Será discutido o problema do cliente a ser resolvido, valor entregue do produto,  abordagens de customer acquisition, MVP (Minimum Viable Product) e customer understanding (como os clientes vão interagir com o produto – jornadas, personas, pesquisas, funcionalidades e métricas de validação).

O Design Thinking busca de forma colaborativa (com pessoas ao centro do desenvolvimento do produto) encontrar soluções inovadoras para os problemas. O foco está em necessidades do mercado, e não em pressuposições estatísticas. Utiliza dois diferentes tipos de pensamento:

  • Divergente: pensamento amplo, considerando qualquer ideia.
  • Convergente: pensamento estreito, identificando e focando em um ou dois dos principais problemas e soluções.

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Lean Startup
Criação de um modelo dinâmico para produtos e validar hipóteses no mercado, como os testes A/B por exemplo. Também viabilizar o time-to-market, trabalhando com entregas contínuas e criando MVPs (Minimum Viable Product) para validar as principais premissas do negócio.

O modelo Build-Measure-Learn Feedback Loop habilita o ciclo de criação e teste de hipóteses, começando pequeno para clientes potenciais, medindo suas reações e aprendendo com os resultados. O objetivo é evoluir o produto para entregar exatamente o valor esperado para o cliente.

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Agile
Utiliza abordagem incremental e iterativa. A cadência baseada em Sprints maximiza as oportunidades para feedback e previsibilidade, entregando um incremento potencialmente liberável do produto “Pronto”.

Entre alguns benefícios da gestão ágil:

  • Visibilidade: visibilidade e transparência durante todo o ciclo.
  • Adaptabilidade: planejamento iterativo torna fácil a adaptação em caso de mudança de requisitos.
  • Business Value: o planejamento e feedback contínuo trazem entrega de valor desde o início do projeto.
  • Risco: e assim diminuem os riscos associados ao desenvolvimento.

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DevOps
A habilitação de DevOps é fundamental na transformação digital e entregas contínua com atuação nos pilares pessoas, processos e produtos. As práticas essenciais do DevOps incluem planejamento ágil, integração contínua (CI), entrega contínua (CD) e monitoramento de aplicativos.

O termo pipeline é muito utilizado em DevOps, pois é onde está o foco em automatizar os processos e garantir a entrega contínua de aplicações em produção com eficiência e confiabilidade. O Fluxo de valor cobre desde a concepção do produto até a geração de valor para a empresa.

As práticas DevOps são essenciais para criar o pipeline de implantação, disponibilizando novas versões de software o tempo todo ao cliente. O Feedback contínuo vai guiando a estratégia da empresa, eliminando barreiras entre os departamentos. Isso permite a colaboração entre as pessoas para gerar valor ao cliente.

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Growth Hacking
É o marketing orientado a experimentos, ou seja, o Growth Hacking é uma prática que promove o crescimento acelerado, através da descoberta de gatilhos. Visa encontrar oportunidades/brechas (hacks) e criar estratégias de resultados rápidos para o crescimento (growth) da empresa.

O Growth Hacking é totalmente focado na experimentação, seguindo o funil  de Dave McClure – AARRR (Acquisition – Activation – Retention – Revenue – Referral) Pirate Funnel Metrics.

AARRR

Como o funil do Growth Hacking não tem demarcação de fronteira, para alguns produtos/serviços a Retention e Revenue podem andar juntas. Por exemplo, quando o cliente continua utilizando algum serviço e continua pagando (receita). Identifique em quais estágios estão os problemas de maior urgência. É um bom meio de começar a aplicar o Growth Hacking. Em resumo, o processo compreende:

  • Geração de ideias
  • Seleção de ideias
  • Modelagem de experimentos
  • Realização de experimentos
  • Análise de resultados
 
 
Leitura recomendada

Value Streams – geração de fluxos de valor

No contexto do Business Agility, onde as empresas precisam se adaptar rapidamente ao mercado e ao ambiente, a gestão das Value Streams é fundamental para otimizar a entrega contínua de valor ao cliente. Sem o value stream thinking, as empresas falham em organizar os objetivos Lean e fornecer o valor máximo ao cliente, assim como não são Customer-Centricity.

A técnica VSM (Value Stream Mapping) é oriunda do Lean Six-Sigma (roteiro DMAIC) e já é utilizada há muitos anos na indústria. Atualmente, também é amplamente utilizado em Agilidade e DevOps para apoiar os times a construir o fluxo de valor, que concretiza uma necessidade em um produto ou serviço para entrega de valor ao cliente.

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Veja uma comparação rápida entre a gestão funcional e gestão do fluxo de valor:

Gestão funcional (clássica) Gestão do fluxo de valor
Informação restrita a poucos (silos) Informação compartilhada (interfaces)
Foco maior em departamentos Foco nos objetivos dos processos
Comunicação vertical Comunicação transversal
Metas departamentais Objetivos organizacionais
Pouco foco no cliente dos processos Foco total nos clientes dos processos
Delegação de autoridade limitada Alto grau de empoderamento
Processos podem não agregar valor Melhoria contínua nos processos
Estruturado nas habilitações e poderes Estruturado no modo de fazer o trabalho

O que é

Value Streams (ou fluxos de valor) são as etapas que ocorrem para prover serviços ou produtos aos clientes. Por isso, o SAFe (Scaled Agile Framework) identifica como a construção primária para entendimento, organização e entrega de valor.

Um trigger inicia o fluxo de valor, e ao final, há alguma forma de monetização ou valor entregue. As etapas intermediárias são as atividades usadas para desenvolver ou entregar o valor.

enterprise-value-stream-mgmtFigura: Collabnet

Tipos de Value Streams

Existem dois tipos de Value Streams:

  • Operational value streams: são as pessoas e as etapas usadas para fornecer bens ou serviços a um cliente.
  • Development value streams: são as pessoas e as etapas envolvidas no desenvolvimento de novos produtos, soluções e serviços. Esses são os fluxos de valor que constituem um portfólio SAFe.

Em Identifying Value Streams and ARTs, você encontra um artigo adicional e bem completo para ajudar a identificar as Value Streams na sua organização. O Development Value Stream Canvas ajuda no entendimento junto aos stakeholders em relação as pessoas, fronteiras, entregáveis e outras informações da value stream.

Benefícios

O fluxo de valor deve delinear tudo entre a concepção do produto à implantação. Crie seu diagrama usando as principais métricas para determinar como você define e mede o sucesso, melhorando continuamente.

Entre os principais motivos pelo qual as equipes devem utilizar VSM (Value Stream Mapping):

  • Ajuda a identificar gargalos, desperdícios e handoffs
  • Permite acelerar o aprendizado e reduzir o time to market
  • Elimina processos redundantes e desnecessários
  • Promove a colaboração multifuncional e a entrega de valor (ao invés de projetos com foco em concluir tarefas)
  • Contribuem para melhorias na qualidade e produtividade
  • Melhora o feedback integrado e mais rápido

Outros

Após essa abordagem inicial que tivemos sobre as value streams, recomendo também a compreensão de outros conceitos, que são importantes, mas que não serão explicados com profundidade nesse artigo:

  • Lean Budgets: após a definição das value streams, o Lean Portfolio Management (LPM) gerencia os respectivos budgets, com base nos princípios Lean-Agil budgeting, acelerando ainda mais o fluxo.
  • KPIs: os indicadores são utilizados para avaliar os investimentos realizados nas value streams.
  • Coordenação: por mais que a estrutura em value streams empoderem decisões descentralizadas (e com maior independência), a coordenação é necessária para garantir alinhamento das value streams com os objetivos da empresa e do portfólio.
  • ARTs (Agile Release Trains): após identificar as value streams, o passo seguinte é entender como realizá-los. Os ARTs possuem as pessoas e recursos necessários para aprimorar o fluxo de valor.
  • VSM (Value Stream Mapping): a ferramenta ajuda a identificar os desperdícios e atuar nas restrições. Em DevOps, o fluxo de valor concretiza uma necessidade em um produto ou serviço para entrega de valor ao cliente.

O LACE (Lean-Agile Center of Excellence) na transformação ágil

Em geral, um Centro de Excelência é criado nas organizações para alavancar e manter a supremacia em determinado assunto, valorizando continuamente as pessoas e a geração de produtos, processos ou serviços de alta qualidade para uso próprio ou no mercado.

No contexto da transformação ágil, algumas empresas criam o LACE (Lean-Agile Center of Excellence), que é uma equipe de líderes e agentes de mudança, responsáveis por promover mudanças organizacionais e impulsionar a adoção de Lean-Agile em toda a organização que levam ao Business Agility.

LACE

Esse grupo menor é dedicado de pessoas para promover a mudança, entre elas:

  • Comunicar a necessidade de negócio, urgência e visão para a mudança.

  • Treinar agentes de mudança, tais como executivos, Program Consultants (SPCs), gerentes e outros líderes.

As principais razões para a criação do LACE na sua organização:

  • Tornar a Agilidade parte do DNA da empresa;
  • Otimizar a value stream (tempo de serviço de cada departamento parte do fluxo de valor);
  • Melhorar o senso de urgência e tempo de resposta com velocidade e transparência;
  • Alavancar os níveis “Execução – Portfólio – Negócio”.

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O SAFe (Scaled Agile Framework) sugere a operação bem similar a de um time ágil, trabalhando na mesma cadência. Assim, o Product Owner prioriza o backlog de transformação com os stakeholders, o Scrum Master facilita o processo e o time multifuncional executa o backlog relacionado a organização, cultura, processo ou tecnologia.

Essa equipe precisa se alinhar com uma missão comum, e por isso, definir a visão da área:

  • O que é
  • Não é
  • Clientes
  • Valor proposto (Por quê?)
  • Métricas de sucesso

Outra recomendação é a definição dos capabilities que a área possui (ou pretende ter) nos três níveis organizacionais – times, programa e portfólio. A mudança somente em nível de time não é suficiente! O value stream e a gestão de dependência entre os times (e departamentos) é fundamental para otimizar a entrega de produtos sem gargalos.

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Entre os principais problemas das empresas que ainda trabalham no modelo tradicional: demora na tomada de decisões, no time-to–market, no entendimento das demandas e na adoção a novas tecnologias. A mudança nos três níveis habilita o Business Agility que é a capacidade da organização se adaptar rapidamente ao mercado e ao ambiente, priorizando a entrega contínua de valor ao cliente.

LACE-workstreams Outro passo importante é a determinação das workstreams (grupos de trabalho) que atuarão na transformação ágil da empresa. Essas equipes devem ter a competência necessária para prover as mudanças nos níveis organizacionais.

Também determinar o modelo de governança para as workstreams – reuniões, participantes e frequência.

Por fim, definir um plano de implementação, envolvendo desde a mobilização e treinamento dos agentes da mudança até a execução das ARTs (Agile Release Train) e extensão ao Portfólio. Em geral, as workstreams iniciam com um piloto (elegendo times e fluxos participantes) para ajustar e escalar a adoção aos demais times da organização.

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Leitura recomendada

Accelerate: The Science of Lean Software and DevOps: Building and Scaling High Performing Technology Organizations (English Edition) por [Nicole Forsgren PhD, Jez Humble, Gene Kim]