Muitas organizações vem investido na transformação ágil c/ a corriqueira reestruturação de times multifuncionais e “produtizados”, mudança de cultura, práticas DevOps, etc. para obter a tal a entrega contínua de valor. Mas o que é valor? Será que a sua organização compreende bem o value driven no ciclo de entrega e de fato, gera valor ao negócio?

Veremos mais adiante que o significado de valor pode variar para cada cliente, baseado na sua percepção em relação a aquisição, retorno financeiro, aderência compliance, posicionamento de mercado, entre outros. Esses conceitos iniciaram no Value-driven design (VDD), desenvolvido pela AIAA com a estratégia de realizar escolhas de design para maximizar o valor do sistema, em vez de atender aos requisitos de desempenho.

O Lean Startup aborda o trabalho em condições de extrema incerteza, com foco na descoberta de modelos de negócio disruptivos e valor gerado. A Values hypothesis verifica o valor gerado ao usuário pela resolução de um problema real. E a Growth hypothesis testa com que rapidez podemos adquirir novos clientes.

Também como identificar quando o product/market fit foi alcançado e como explorar o produto com o mercado identificado. E o uso de métricas para verificar se os resultados de negócio estão sendo obtidos, por exemplo, utilizando vanity metric e o correspondente actionable metric.

Ao utilizar o Scrum, por exemplo, certamente há o papel do Product Owner (PO) para maximizar o valor de negócio, priorizando as user stories de acordo com estudos e validações de hipóteses. Como o Scrum não prescreve uma definition of value, o PO fica como o responsável em decidir o que é valor ou não para o time. Claro, que em muitos casos alinhado com o  Product Manager.

Mas será que mesmo o time cumprindo a Sprint (ou outros ciclos de entrega) com produtos de qualidade e em ritmo sustentável, está entregando valor a organização? E o que acontece se não houver uma boa definition of value? Veja algumas perguntas reflexivas sobre a geração de valor na sua organização:

• De que forma é verificado se todo o trabalho feito pelo time resulta em valor?
• Há uma relação entre o esforço na construção das features e retorno?
• Quais critérios são usados p/ verificar se uma feature tem mais valor que a outra?
• Afim de maximizar o valor entregue, como são as decisões e comportamentos?
• Plan Driven x Value Driven: como está o planejamento e aprendizado contínuo?

Geração de Valor

Embora haja inúmeras definições sobre a geração de valor e aplicabilidade em diferentes áreas, o nosso foco aqui é explorar a entrega de valor no contexto de desenvolvimento de software e produtos, utilizando métodos ágeis. Veja duas definições bem conhecidas:

Manifesto Ágil: um dos doze princípios ressalta a entrega de valor.

Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente, através da entrega adiantada e contínua de software de valor.

DevOps: definição da própria Microsoft sobre o propósito em adotar práticas DevOps.

É a união de pessoas, processos e produtos para permitir a entrega contínua de valor aos nossos usuários finais.

O termo business value é um dos meus preferidos, pois enfatiza o trabalho em prol da empresa ou do negócio como um todo de alguma forma. Acredito que tenham esses tipos diferentes de valor ao negócio (comentem caso utilizem algum outro):

• Commercial Value: são as funcionalidades que geram receita ou saving para a empresa, tais como assinatura de serviço, versões ou módulos pago a usuários, aquisição de produtos e % attrition.
• Market Value: tem mais relação com as ações de conversão/retenção de clientes e posicionamento da marca. Pode usar métricas de engajamento em redes sociais, taxa de conversão, custo de aquisição do cliente, entre outros. Também ser orientadas a inovação, criando novas funcionalidades que concorrentes não possuem.
• Customer Value: a percepção de valor e experiência de uso dos clientes para aumentar as chances de continuar usando seus produtos. Testes A/B de usabilidade, interação, tempo de permanência, % retenção e NPS (Net Promoter Score).
• Efficiency Value: melhorar a eficiência organizacional com a identificação dos fluxos de valor e automação de processos. A percepção de valor é na redução de erros em aplicações, lançamento frequente de novas funcionalidades (redução do time to market) e na redução de custos com suporte e manutenção.
• Others: empresas regidas por compliance possuem percepção de valor em processos sob controle e auditáveis. Por isso, nesses casos, é muito importante construir funcionalidades que garantam a aderência as leis e regulamentações, por exemplo validação de passwords fortes, segregation of duties (SoD) e gestão de acesso.

Por fim, sabemos que o processo de Validated learning (muito abordado no Lean Startup) é descobrir empiricamente informações valiosas para o futuro e presente negócio da empresa. E que o modelo de experimentação contínua e validação de MVPs (Minimum Viable Product) é muito usado em Startups para criação de valor e evitar desperdícios.

Há nesse contexto o burn rate, adotado por muitas Startups para definir o valor gasto em um determinado produto, antes de começar a gerar receita. Ou então a decisão de pivotar para outra solução. Como a análise é muito investigativa (sobre estar construindo a solução correta a um mercado), a percepção de valor e métricas devem ser revisadas frequentemente.

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