Entrega contínua de valor, mas o que é valor?

Muitas organizações vem investido na transformação ágil c/ a corriqueira reestruturação de times multifuncionais e “produtizados”, mudança de cultura, práticas DevOps, etc. para obter a tal a entrega contínua de valor. Mas o que é valor? Será que a sua organização compreende bem o value driven no ciclo de entrega e de fato, gera valor ao negócio?

Veremos mais adiante que o significado de valor pode variar para cada cliente, baseado na sua percepção em relação a aquisição, retorno financeiro, aderência compliance, posicionamento de mercado, entre outros. Esses conceitos iniciaram no Value-driven design (VDD), desenvolvido pela AIAA com a estratégia de realizar escolhas de design para maximizar o valor do sistema, em vez de atender aos requisitos de desempenho.

vdd

O Lean Startup aborda o trabalho em condições de extrema incerteza, com foco na descoberta de modelos de negócio disruptivos e valor gerado. A Values hypothesis verifica o valor gerado ao usuário pela resolução de um problema real. E a Growth hypothesis testa com que rapidez podemos adquirir novos clientes.

Também como identificar quando o product/market fit foi alcançado e como explorar o produto com o mercado identificado. E o uso de métricas para verificar se os resultados de negócio estão sendo obtidos, por exemplo, utilizando vanity metric e o correspondente actionable metric.

vanity versus actionable metrics

Ao utilizar o Scrum, por exemplo, certamente há o papel do Product Owner (PO) para maximizar o valor de negócio, priorizando as user stories de acordo com estudos e validações de hipóteses. Como o Scrum não prescreve uma definition of value, o PO fica como o responsável em decidir o que é valor ou não para o time. Claro, que em muitos casos alinhado com o  Product Manager.

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Mas será que mesmo o time cumprindo a Sprint (ou outros ciclos de entrega) com produtos de qualidade e em ritmo sustentável, está entregando valor a organização? E o que acontece se não houver uma boa definition of value? Veja algumas perguntas reflexivas sobre a geração de valor na sua organização:

  • De que forma é verificado se todo o trabalho feito pelo time resulta em valor?
  • Há uma relação entre o esforço na construção das features e retorno?
  • Quais critérios são usados p/ verificar se uma feature tem mais valor que a outra?
  • Afim de maximizar o valor entregue, como são as decisões e comportamentos?
  • Plan Driven x Value Driven: como está o planejamento e aprendizado contínuo?

 

Geração de Valor

Embora haja inúmeras definições sobre a geração de valor e aplicabilidade em diferentes áreas, o nosso foco aqui é explorar a entrega de valor no contexto de desenvolvimento de software e produtos, utilizando métodos ágeis. Veja duas definições bem conhecidas:

Manifesto Ágil: um dos doze princípios ressalta a entrega de valor.

Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente, através da entrega adiantada e contínua de software de valor.

DevOps: definição da própria Microsoft sobre o propósito em adotar práticas DevOps.

É a união de pessoas, processos e produtos para permitir a entrega contínua de valor aos nossos usuários finais.

O termo business value é um dos meus preferidos, pois enfatiza o trabalho em prol da empresa ou do negócio como um todo de alguma forma. Acredito que tenham esses tipos diferentes de valor ao negócio (comentem caso utilizem algum outro):

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  • Commercial Value: são as funcionalidades que geram receita ou saving para a empresa, tais como assinatura de serviço, versões ou módulos pago a usuários, aquisição de produtos e % attrition.
  • Market Value: tem mais relação com as ações de conversão/retenção de clientes e posicionamento da marca. Pode usar métricas de engajamento em redes sociais, taxa de conversão, custo de aquisição do cliente, entre outros. Também ser orientadas a inovação, criando novas funcionalidades que concorrentes não possuem.
  • Customer Value: a percepção de valor e experiência de uso dos clientes para aumentar as chances de continuar usando seus produtos. Testes A/B de usabilidade, interação, tempo de permanência, % retenção e NPS (Net Promoter Score).
  • Efficiency Value: melhorar a eficiência organizacional com a identificação dos fluxos de valor e automação de processos. A percepção de valor é na redução de erros em aplicações, lançamento frequente de novas funcionalidades (redução do time to market) e na redução de custos com suporte e manutenção.
  • Others: empresas regidas por compliance possuem percepção de valor em processos sob controle e auditáveis. Por isso, nesses casos, é muito importante construir funcionalidades que garantam a aderência as leis e regulamentações, por exemplo validação de passwords fortes, segregation of duties (SoD) e gestão de acesso.

Por fim, sabemos que o processo de Validated learning (muito abordado no Lean Startup) é descobrir empiricamente informações valiosas para o futuro e presente negócio da empresa. E que o modelo de experimentação contínua e validação de MVPs (Minimum Viable Product) é muito usado em Startups para criação de valor e evitar desperdícios.

Há nesse contexto o burn rate, adotado por muitas Startups para definir o valor gasto em um determinado produto, antes de começar a gerar receita. Ou então a decisão de pivotar para outra solução. Como a análise é muito investigativa (sobre estar construindo a solução correta a um mercado), a percepção de valor e métricas devem ser revisadas frequentemente.

 

 

 

 

O Lean Portfolio Management nas empresas

Afim de organizar melhor seu conjunto de projetos e alcançar os objetivos estratégicos, muitas empresas criavam o PMO (Project Management Office) para gerenciar o portfólio, priorizar projetos, facilitar a comunicação e o alinhamento estratégico. Essa abordagem tradicional não era bem voltada a disrupção digital, onde as empresas criam soluções inovadoras mais rapidamente em meio ao alto grau de incerteza.

Um resumo das principais diferenças entre a abordagem tradicional e Lean-Agile:

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A competência em LPM (Lean Portfolio Management) é uma das sete core competencies para alcançar o Business Agility e alinha estratégia e execução, aplicando Lean e systems thinking. A gestão de portfólio inclui o desenvolvimento de value streams em domínios de negócio e visa a entrega de uma ou mais soluções para ajudar a empresa a alcançar os objetivos de negócio.

O SAFe (Scaled Agile Framework) considera três dimensões no Lean Portfolio Management:

LPM

  • Strategy & Investment Funding: assegurar que o portfólio e o budget das soluções estejam alinhados com a estratégia organizacional. Atuação de Business Owners, Enterprise Architects e Executives. Entre as principais responsabilidades:
    • Manter o backlog e visão do Portfólio: criação da Value Proposition e Value Streams.
    • Roadmap: uma visão das entregas previstas para os próximos períodos.
    • Lean budget e portfolio flow: o Portfolio Kanban system ajuda a visualizar e gerenciar o fluxo do Portfólio no nível de Epics.
  • Agile Portfolio Operations: coordenar as value streams, apoiar a execução do programa e promover a excelência operacional. Atuação do LACE (Lean-Agile Center of Excellence), CoPs (Communities of Practices) e RTEs.
  • Lean Governance: medir a performance do portfólio; ajustar o budget dinamicamente e aderência a compliance. Atuação do Enterprise Architect, Business Owners e APMO.

Os Temas Estratégicos são definidos no nível de Portfólio e representam os objetivos de negócios da empresa. Influenciam a estratégia do Portfólio e o fluxo de valor em todos os níveis: do mais estratégico (epics e features) até a execução das tarefas pelos times (detalhadas em user stories).

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Métricas

As métricas são utilizadas para avaliar a performance do Portfólio organizacional em relação a estratégia de implementação, investimentos realizados, e a melhoria continua dos ARTs (Agile Release Train) e seus resultados. Entre as principais métricas recomendadas estão:

  • Nível Portfólio: Lean Portfolio Metrics e Value Stream KPIs.
  • Nível Programa: Feature Progress Report, Program Predictability Measure, CFD (Cumulative Flow Diagram) ou Burndown, DevOps Metrics e Program Performance Metrics.
  • Nível Time: Team Iteration Metrics e Team PI Performance.

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Em todos os níveis, também há métricas de self-assessment para realizar a autoavaliação e definir as melhorias que podem ser priorizadas em cada nível. A mudança nos três níveis habilita o Business Agility que é a capacidade da organização se adaptar rapidamente ao mercado e ao ambiente, priorizando a entrega contínua de valor ao cliente. O Business Agility Assessment apoia a avaliação da organização nesse sentido.

Por fim, um template que pode ser utilizado pelas Squads (nível de time) é algo como o relatório de fechamento por Sprint, que avalia o Team Iteration Metrics.

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